奥迪售后盈利管理

维修站盈利管理：盈利原理经销商盈利管理SOLO服务市场占有率维修/服务容量控制*服务销售丢失*客户满意度下降*服务成本增加*服务费用增加服务运营利润成本与费用控制服务需求什么是服务盈利？工位日均接待量服务顾问日均接待量交车延误率配件及时供应率一次修复率预估与结算金额比例跟踪回访成功率跟踪服务各项满意率投诉率客户流失率客单价维修保有量进场台次新增客户数产值统计索赔成功率毛利率配件周转率设备完好率经销商盈利原理图经销商盈利管理SOLO服务市场占有率维修/服务容量控制*服务销售丢失*客户满意度下降*服务成本增加*服务费用增加服务运营利润成本与费用控制服务需求什么是服务盈利？工位日均接待量服务顾问日均接待量交车延误率配件及时供应率一次修复率预估与结算金额比例跟踪回访成功率跟踪服务各项满意率投诉率客户流失率客单价维修保有量进场台次新增客户数产值统计索赔成功率毛利率配件周转率设备完好率经销商盈利原理图经销商盈利管理SOLO服务市场占有率维修/服务容量控制*服务销售丢失*客户满意度下降*服务成本增加*服务费用增加服务运营利润成本与费用控制服务需求什么是服务盈利？工位日均接待量服务顾问日均接待量交车延误率配件及时供应率一次修复率预估与结算金额比例跟踪回访成功率跟踪服务各项满意率投诉率客户流失率客单价维修保有量进场台次新增客户数产值统计索赔成功率毛利率配件周转率设备完好率经销商盈利原理图经销商盈利管理SOLO服务市场占有率维修/服务容量控制*服务销售丢失*客户满意度下降*服务成本增加*服务费用增加服务运营利润成本与费用控制服务需求什么是服务盈利？工位日均接待量服务顾问日均接待量交车延误率配件及时供应率一次修复率预估与结算金额比例跟踪回访成功率跟踪服务各项满意率投诉率客户流失率客单价维修保有量进场台次新增客户数产值统计索赔成功率毛利率配件周转率设备完好率经销商盈利原理图经销商盈利管理SOLO服务市场占有率维修/服务容量控制*服务销售丢失*客户满意度下降*服务成本增加*服务费用增加服务运营利润成本与费用控制服务需求什么是服务盈利？工位日均接待量服务顾问日均接待量交车延误率配件及时供应率一次修复率预估与结算金额比例跟踪回访成功率跟踪服务各项满意率投诉率客户流失率客单价维修保有量进场台次新增客户数产值统计索赔成功率毛利率配件周转率设备完好率经销商盈利原理图经销商盈利管理SOLO服务市场占有率维修/服务容量控制*服务销售丢失*客户满意度下降*服务成本增加*服务费用增加服务运营利润成本与费用控制服务需求什么是服务盈利？工位日均接待量服务顾问日均接待量交车延误率配件及时供应率一次修复率预估与结算金额比例跟踪回访成功率跟踪服务各项满意率投诉率客户流失率客单价维修保有量进场台次新增客户数产值统计索赔成功率毛利率配件周转率设备完好率经销商盈利原理图经销商盈利管理SOLO服务市场占有率维修/服务容量控制*服务销售丢失*客户满意度下降*服务成本增加*服务费用增加服务运营利润成本与费用控制服务需求什么是服务盈利？工位日均接待量服务顾问日均接待量交车延误率配件及时供应率一次修复率预估与结算金额比例跟踪回访成功率跟踪服务各项满意率投诉率客户流失率客单价维修保有量进场台次新增客户数产值统计索赔成功率毛利率配件周转率设备完好率经销商盈利原理图经销商盈利管理SOLO服务市场占有率维修/服务容量控制*服务销售丢失*客户满意度下降*服务成本增加*服务费用增加服务运营利润成本与费用控制服务需求什么是服务盈利？工位日均接待量服务顾问日均接待量交车延误率配件及时供应率一次修复率预估与结算金额比例跟踪回访成功率跟踪服务各项满意率投诉率客户流失率客单价维修保有量进场台次新增客户数产值统计索赔成功率毛利率配件周转率设备完好率经销商盈利原理图经销商盈利管理SOLO服务市场占有率维修/服务容量控制*服务销售丢失*客户满意度下降*服务成本增加*服务费用增加服务运营利润成本与费用控制服务需求什么是服务盈利？工位日均接待量服务顾问日均接待量交车延误率配件及时供应率一次修复率预估与结算金额比例跟踪回访成功率跟踪服务各项满意率投诉率客户流失率客单价维修保有量进场台次新增客户数产值统计索赔成功率毛利率配件周转率设备完好率经销商盈利原理图经销商盈利管理SOLO服务市场占有率维修/服务容量控制*服务销售丢失*客户满意度下降*服务成本增加*服务费用增加服务运营利润成本与费用控制服务需求什么是服务盈利？工位日均接待量服务顾问日均接待量交车延误率配件及时供应率一次修复率预估与结算金额比例跟踪回访成功率跟踪服务各项满意率投诉率客户流失率客单价维修保有量进场台次新增客户数产值统计索赔成功率毛利率配件周转率设备完好率经销商盈利原理图•一个最基本的数据管理系统•收集和分析经销商售后服务经营主要指标的重要渠道和手段•制定年度经营目标的重要依据•检验经销商“改善活动”结果的工具主要服务指标什么是主要服务指标？管理的含义－盈利管理管理的含义:通过有效的使用人力、资金、和物资(设备和工具),以及信息和技术,管理能够实现部门的目标和目的,同时保持并增强组织结构。管理的三大要素是:人:能力(知识、技能)和积极性资金:利润、资本、销售、开销和费用物资:设施、设备和工具公司资源其他:信息:市场、绩效和成果数据及操作方法时间:加班、作业流程和预约等的管理1）计划：a.确立目标和任务优先顺序b.制定服务营销计划,保证足够的客流量c.制定招聘、培训、奖励等计划,提高员工满意度公司政策(年度政策或年度计划)确立服务部门政策、目的和目标工作日程表…………………..计划激励并完成…………………..执行评估和反省…………………..检验修正…………………………..行动2）日常管理a.确立并保持操作标准(业务标准化)。•业务标准化过程中要考虑员工意见•指导并培训员工,发挥其主观能动性•将活动标准化并对结果进行评估•将管理相关物资和操作标准尽量减少和简化b.发现并纠正问题•确立处理问题的规则,帮助做出正确判断•确定事故原因,采取措施防止复发3）工作改善目标管理方法目标管理:通过确立服务部门的任务和目标,以及仔细考察你的服务市场状况和实际工作条件,详细的执行计划可以制定出来并实施。接下来,所有正在进行的工作必须按照计划、标准和最初制定的时间表进行不断的监控和评测。如果出现了任何延迟,必须设计一个新的策略,它包括适当的指导和支持以让员工能够完成目标。这种丰田管理方法被称为“目标管理”。目标管理是一个确立目标,制定计划,执行计划,效果评测,问题改善,策略调整,目标实现的一个有机联系的过程。服务经理需要对此过程作全面宏观的管理和监控。目标管理含义鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。工作方法用头脑风暴，设想出各个因子；穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。治病的行动策略烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作治病的鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标图二关键结果领域法——KRA要做到什么必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了工作板块法我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。鱼骨图所用的表格——因素寻找表四个角度分析解释因素成果达到目标的成果可分成几个部分？策略实现的目标策略是什么？短板影响达标的主要因素是什么？工作板块要做的工作可以分成哪些部分？平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?服务产品客户满意伙伴关系目标测评服务流程提高效率质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评构建循环图8-2部门平衡计分卡模型技能提高学习培训业务创新战略与目标职能角度必须做好哪些方面工作？上级角度设立部门这阶段主要做什么？绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？学习创新要提升哪些能力以迎接挑战?目标测评第一位的显性绩效目标测评工作标准流程协作难点重点弱点目标测评流程优化管理改善工作管理目标测评图8-3岗位平衡计分卡模型战略与目标岗位角度必须做好哪些方面工作？上级角度聘用你主要是做什么的？绩效支撑角度保证和保持绩效要做到什么？在岗发展角度我要提高哪些才能得心应手?第一位的显性绩效目标测评技能提高学习计划完成利用资源成长目标测评素质态度技能应用工作管理目标测评工作水准流程协作执行过程目标测评绩效发展循环推动成长发展与成长发展成长过程学习发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客战略地图(1)引进人才提高收入加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获战略地图(2)引进人才提高收入提高服务销售效能加强激励机制优化流程制度服务流程、车间运作顺畅获得政策/项目/市场政府公关内引外联技术交流培训增加利润降低成本费用优化人才素质优化创新组织运作企业收获提高顾客满意度提高认知美誉度扩展知名度外部看法123如果我们成功，我们将以什么样的答卷交给股东？战略财务角度私立部门组织为实现我们的愿景我们必须以什么样的形象出现在顾客面前？顾客角度为了让顾客满意我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度资料来源：R.kaplan，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P8，Kaplan同意引用战略地图：价值创造的简化模型指标的分解步骤：寻找评价成功因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件寻找衡量指标的责任人指标分解的注意点——指标的意义每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；针对公司的具体情况的意义；目的明确，本身具有操作性的意义；指标分解的注意点——责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性