如何提升服务品质

如何提升服务品质[日期：2009-8-9]来源：《没有服务才是最好的服务》作者：比尔·普赖斯、戴维·贾菲[字体：大中小]我们探讨一下妨碍服务质量提高的原因。这里我们列出7个原因并提出7个对策，也就是最好的服务原理，以便具体分析这些原因：（1）尽管公司忙于处理问题，但无法为自己以及客户实现增值，因此我们需要消除无效联络。（2）自助服务功能有限或者没有提供自助服务，因此我们需要创造能够满足客户需要并易于为其所用的自助功能。（3）客服都是被动的，因此我们需要利用机会主动提供服务信息。（4）客户很难联系到公司，但是我们仍需要确保客户能够获取服务。（5）客服部门经常背黑锅，所以我们需要在公司内部分摊责任。（6）公司不能很好地倾听客户的意见，所以我们需要学会倾听并据此采取行动。（7）客服领域充斥着陈旧的实践和标准，导致无法提供优质服务，因此我们需要重新设计并为客户提供优质的服务。原理1：消除无效联络通常情况下人们利用客户来电数量来判断服务需求，这种做法令人困惑，因此必须做出改变。对于多数公司而言，需求是客观存在的—它们根据历史需求来预测未来需求，以30分钟为单位衡量各个呼叫中心来电的增量，所以就会花费很多时间和精力。然后公司努力使它们的现有资源与需求相匹配：给员工安排合适的岗位和合适的工作时间，如有需要则寻求合作伙伴等。这些公司忙于管理需求和它们的“服务供应”，所以很少有公司首先考虑需求产生的原因。例如，有多少公司通过降低联络需求从而使自己更易于接触？有多少董事会成员监督呼叫的数量、客服的反应速度和耗费的成本？很少有公司会这样想（只有亚马逊公司宣布每份订单的投诉数量逐年下降）。但问题是：对客户的来电和电子邮件进行回复的速度。大多数客服部门的做法就是报告并追踪解决问题的速度，而不是解决问题的完美程度或产生问题的根源。客户的联络需求是我们思想的基础。如果公司需要从根本上重新考量服务，那么它们就需要重新考量服务需求。这本书之所以取这个名字就是因为很多客服联络都是多余的；正如我们所述，这恰恰说明公司为它们的客户提供了无效的服务：客户无法理解的程序，令人困惑的声明，答非所问的回信，不合理的收费或服务无法满足客户的期望值。客服领域的重大变革需要公司关注服务需求的驱动力。在第2章我们将探讨如何遵循这一原理并消除无效联络。原理2：创建自助服务你是否经常对网站不抱希望或者被其完全误导？你是否曾经被一系列免费的菜单和选项弄得不知所措，但是仍然无法与接线员进行对话？你是否经常碰到这样的情形：填写完在线申请表格，却被告知无法满足在线申请的条件？你是否急于寻找在线服务，但是却发现服务已经中断？你是否曾经对新型电子设备或新车的操作指南感到困惑？公司经常在自助服务中添加无效的选项，上面列出的仅仅是其中一些。如果自助服务工作正常，那么客户就会喜爱它。如果客户不喜欢亚马逊和FirstDirect公司精心设计的自助服务，那么它们也不会据此发展壮大。自动取款机（ATM）很快就设计出来，因为相对于在银行排队它更为便利。网上银行如此方便，致使客户之间的交易和咨询的数量都大为增加。为什么很多公司都做错了？我们的观点是，它们既没有理解客户对自助服务的需求，也没有创造出为客户所喜爱的自助服务解决方案。在第3章我们将讨论如何应用这一原理并创造出客户愿意使用的自助服务。原理3：积极主动公司必须花费大量时间预测需求，然后提供合适的资源，原因就是一直以来人们认为客服就是被动服务：如果客户致电公司，那么公司就会处理问题。但是很多情况下公司知道客户那边仍有问题，客户还会再次致电公司。我们以产品召回为例。最近一家处于领先地位的公司根本不知道哪些客户拥有有缺陷的产品，就等待客户自己发现问题并致电公司。在第4章我们将研究公司如何利用机会积极主动地为客户提供服务，从而避免再次出现错误。原理4：方便联系公司你有没有这种感觉：有些公司并不希望接到你的联络电话？你是否曾经在网站上寻找联系电话但是却无功而返？你是否发现，只有在公司愿意为你提供服务时，你才能获得服务？如果出现上述任何一种情况，那么就说明公司在人为地设置障碍。在第5章，我们将探讨公司清除障碍的必要性，使得客户更容易联系它们。原理5：在公司内部分摊责任在很多公司内部都出现了奇怪的观点：客服部门领导应该对客服负责。尽管我们认识到有人需要承担此责任并乐于奉献，但是我们认为，缺少了公司其他部门甚至外部的供应链的协助，客服部门根本无法解决问题。尽管客服部门领导需要预测服务需求并处理客户投诉，但是公司其他部门的日常工作—如开票、信息技术、市场营销、信用和财务等也会导致客户主动联络公司。信息技术流程和产品部也会影响客服部门提供服务的质量。客服部门领导应该负责制定客服的标准和方法。我们的观点就是，服务责任必须在公司内部进行分摊，因此在第6章我们将讨论如何遵循原理5，如何改变服务责任并准确分摊到公司的每个部门。原理6：倾听并采纳客户意见有些公司每年会接到数以百万计的客户投诉，但是它们仍然花费宝贵的资本和时间研究他们的客户。实际上总部在充当市场开拓和产品设计的角色，信息技术部门则与一线服务部门渐行渐远，在总部对客户的理解与客户所表达出来的行为和需求之间的信息差距愈发明显。如果公司能够认真研究客户的投诉内容，公司与客户之间的交流就能够提供关于客户自身、公司产品和服务甚至竞争者的有关信息。但不幸的是，在与客户进行交流时，很多公司甚至都不愿意去聆听客户的意见。首席执行官与客户的看法存在很大差异。超过70％的首席执行官相信他们提供了中等水平以上的客户服务，但是在这些公司的客户中，有60％的客户认为他们对最近所接受的服务感到不安。不幸的是，首席执行官和董事会成员经常受宠—他们乘坐头等航班，有私人银行家为其服务，排队时间很短，很少前往银行或者自己支付账单。因为他们已经与客服脱节，所以就更难以听到客户的意见。在大公司里，负责控制市场客户研究或者成本预算的经理，很少与那些直接与客户进行接触的一线员工交流。在小公司里这不是问题—餐厅老板或者咖啡馆老板不必专门研究客户的喜好。他直接从客户的谈吐中得知他的所好：如果客户需要蛋糕或健康食品或无小麦蛋白产品或酸奶，餐厅老板要么很快做出反应，要么很快就失去客户。很多公司都忘记了这种听取客户意见的方法。在第7章，我们将说明有些公司并没有忘记这些教训：它们更加接近客户，在遵循原理6的情况下很快就学会倾听客户意见并予以采纳。原理7：提供优质服务公司已经建立了集中化的大型呼叫中心或服务部门，这样就与销售或生产部门分离，引进了很多新技术，采用了意义不大甚至容易起误导作用的范式，将客服部门与其他部门划清界限。接着它们开始提供服务，但却忘记了客户的真正需求，关注速度而不是质量，认为速度越快效率越高。大多数客服经历都使客户非常失望，也就不足为奇了。1.公司沉迷于提供服务体验而忘记客户了客户的需求必须访问所有部门和代理，重复输入账号信息，这真是可笑。这个程序根本没有考虑客户的想法，事实也是如此。如前言末尾的卡通所示，当公司仍在要求他复述信用卡号、常用航空里程卡号，以及在与代理进行语音交流时或者刚在网上核对过身份证号码后，再次要求核对身份证号码，那么客户就会非常愤怒。他们也许会说，“难道你不认识我？！”接着公司可能增加复杂度，如要求客户重述公司已经知道的数据，或要求客户提供与公司内部既定程序相匹配的信息，因为这正是法务部所朝思暮想的。这仅仅是未按照客户需求进行设计的两种情形。在第8章，我们将讨论如何设计并提供优质的服务，而且并不复杂。2.公司使用速度而不是质量作为服务的衡量标准只有客户才能判断服务的质量。不幸的是，速度成为公司衡量质量的惟一标准。尽管对部分客户而言“立即应答”（one-ringpickup）或者“24小时电子邮件回复”可以视为客服部门运营效率的写照，但是诸如响应速度或者平均处理时间（averagehandletime）等内在尺度，不能简单地等同于质量。但是仍然有基础研究在支持这种理论，这完全是错误的。实际上质量是一系列因素的综合体（客户具有独特性，犹如海滩上的沙子一样变化无常），如一次成功解决率（FCR，也就是一次彻底解决问题）、教育和信息反馈（通过积极主动得到的不仅仅是正确的答案），以及消除客户联络。没有人喜欢排队或者等待接通电话，但是一旦拿起电话或回复电子邮件或开始面对面的交流，服务质量就开始显现出来，此时客户开始观察服务的“表现”。在第8章我们将描述如何衡量服务并在公司内部进行推广。3.公司始终认为速度与效率成正比有些公司始终认为，不论是公司还是员工，其接待客户的时间越短越好。扯淡！如果技术支持代表正在与新客户讨论复杂的解决方案或者与一位购买第五台家用打印机的女士谈话，费时12分钟，但是他的领导仍然认为这个时间很合理，符合既定目标。你是否希望他敷衍了事？答案是否定的。接待客户所耗费的时间是一个复杂的问题，你需要很深刻地理解它，这样才能决定呼叫中心的员工规模并与公司预算和计划挂钩。但是，如果应用于特定的客户或客服人员，时间的概念又会因人而异。在第8章，我们将介绍平衡速度和效率的措施，并展示如何设计并提供优质服务。创新：从客户角度出发[日期：2007-8-15]来源：《新营销》作者：LawrenceA.CrosbyWayneMarksShereeL.Johnson[字体：大中小]那些把顾客体验看作是差异化因素的企业，不会让任何障碍阻止它们的创新，相反，它们会把顾客体验的创新作为核心价值观，并以此来建立顾客忠诚度。尽管全球最大的装潢零售公司家得宝公司（HomeDepot）2006年第二季度的销售量比2005年同期增长了将近17%，运营利润增长了将近5%，公司高层仍然对公司2006年第三、第四季度的表现感到不乐观。2004年，家得宝公司前首席执行官罗伯特·纳德里（RobertNardelli）在接受记者采访时曾阐述了他的战略思想：“现在我们公司的状况是，零售店被困在了一个常规的经营模式中，不能够去创新。我们要保证提供给消费者他们想要的，而不是他们已经拥有的。”为了实现这一战略思想，仅仅是2006年，家得宝公司就投入了3.5亿美元创造性地为消费者提供“橙色经验”：招聘更多的员工为顾客服务，更舒适的店内环境，建立自助收银台，重新安排和重组零售部门，以及奖励热情为顾客服务的员工。除了家得宝公司，戴尔公司（DELL）也通过实施“戴尔2.0”来进行改革和创新，它提出了一套包括产品、服务以及技术支持方案在内的战略，以改善顾客经验。顾客是戴尔公司创新过程的核心。六西格玛的成功并没有让通用电气公司（GE）停步不前，在维系客户关系、建立客户忠诚度方面，通用电气公司提出了一个创新的CENCOR方案，即标准、研究、创新、组织以及反馈。这些公司都看到了建立客户忠诚度、改善顾客购买经验的战略意义。持续的创新客户忠诚不是通过一两次交易就能永久建立的，公司必须通过每一次与消费者的接触来持续建立客户忠诚度。这就要求公司持续地创新消费者的消费体验。之所以要提供持续的创新的体验，是因为建立客户忠诚和管理某个产品的销量一样，是一个持续的过程，每个产品都有其生命周期曲线，在经历了相对缓慢的引入期、快速增长的成长期和稳定的成熟期以后，每个产品都会经历一个下降的衰退期。在衰退期，产品将面临日渐放缓的增长速度，甚至是负增长以及日渐萎缩的市场份额。为了保持该产品的市场份额，企业只能不断投资。而建立客户忠诚也是这样，为了保持消费者的忠诚度，企业只能不断地为消费者提供创新的消费体验。可是，由于各种原因，如来自华尔街对企业近期盈利要求的压力、公司管理层的变更、组织结构的涣散等，导致许多企业未能持续地为消费者提供创新的消费体验。2006年，美国市场营销FromEMKT.com.cn协会针对创新进行了一项调查，得出了以下结论：◆阻碍创新的主要因素是缺乏组织内部的配合、资源、目标与方法，以及缺少创新战略的指导。◆在创新过程中，消费者要作为核心。◆把企业追求创新看作是为了更好地针对客户的需求做出反应。◆“关注客户”是企业把创新作为其企业文化之一的主要影响因素。如果企业不把客户看作是创新的核心，并努