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客户已不满足于简单的服务“我们是高科技企业，技术产品有良好的成长前景，谁能提供成长过程的全程金融服务？”“我们企业虽然地处欠发达地区，但具有很好的发展潜质，谁来帮助我们设计发展所需要的融资方案？在我们身边似乎难以找到。”“我们企业上市后，经营状况不好，目前既不能配股又没有好的项目，这时候，我们的主承销商不知道在哪里！”客户群“我们企业靠负债投资了新的产品线，由于流动资金缺乏未形成生产规模，偿债能力出现问题。商业银行只会追债，若再没有合适的债务重组方案，一家完全有前景的企业行将破产。谁来提供这类服务呢？”目前国内券商所提供的服务能满足客户的上述要求吗？组织创新战略组织创新战略组织创新战略是什么？XX证券应以服务客户为导向，持续地创新组织运作效率。依据是什么？1、国内证券业竞争激烈，行业平均利润率下降，争夺客户已经成为同业竞争的主流。2、XX证券目前的组织结构，以及从组织结构设置所折射的内部动力类型，难以适应日益激烈的竞争环境。3、差别战略所做出的基本战略定位的贯彻和实现，需要与之适应的组织结构的保证4、精英人才战略需要组织从结构形态上以及成长空间上给予足够的支持。5、XX证券若形成适应市场发展和战略定位的组织结构及其系统运行机理，将充分支持竞争优势的形成。组织创新战略既是客户的要求，也是业内竞争的要求¶国内券商均面临巨大的市场压力¶XX证券与其他券商间组织运作系统明显趋同，难以形成具有组织保障的竞争优势¶以团队的力量为客户提供高价值号召力的产品，是XX证券组织创新的基本出发点国内券商均面临巨大的市场压力收入结构产品/服务核心客户交易成本经营风险变化可能产生的影响•自营业务将受到证券法的规范而下降•经纪业务由于市场低迷而交易量下降•利差收入将随利率降低而下降•收费银行业务对券商重要性在加强，但由于原本不重视，产品不完整，技能有缺陷•客户积累成为日益重要的经营资源•客户队券商的侃价能力提高，要求增多•收费银行业务收入在券商营业收入结构中所占比例将会有较大幅度的提升•收费银行业务将成为业内竞争的焦点•券商会承接大量的承销以外的收费银行业务，但很难出现经典案例•券商间争夺客户将日益激烈•交易成本对于券商能否保持利润水平十分关键•客户对资金的过度要求；对发行价格的提价要求，直接对券商形成营业风险压力资料来源：项目组独立分析组织创新战略既是客户的要求，也是业内竞争的要求¶国内券商均面临巨大的市场压力¶XX证券与其他券商间组织运作系统明显趋同，难以形成具有组织保障的竞争优势¶以团队的力量为客户提供高价值号召力的产品，是XX证券组织创新的基本出发点投行总部高层管理机构经纪总部服务部门管控部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门区域投行区域投行区域投行营业部营业部营业部决策管控业务政策业务执行科层制与按业务细分设置部门的结合，对于投资银行而言过于繁复，系统效率将受到影响•严谨、刻板的科层制，对于需要创造力的投资银行而言过于僵硬•过多的层级和多层级的权限审核制度将妨碍组织系统的运作效率•以行政权力为重心的科层制，对于专家型的投资银行员工职业生涯将是障碍资料来源：XX证券内部资料，内部访谈分析XX证券与其他券商间组织运作系统明显趋同，难以形成具有组织保障的竞争优势客户服务系统效率人才培养核心技能问题可能产生的影响•按业务细分接触客户•服务技能单一、简单•按产品设立销售渠道•按业务细分设置的部门，缺少相互支持和配合的运行机理•刻板的科层制•以行政职务主导的成长机制•业务细分为主的技能累积机制•技能培育缺乏愿景和规划•难以满足客户多样性服务要求•难以满足客户较为复杂的服务要求•渠道纵横交错，资源分散•收费银行业务关联链人为切断•缺乏专业、技能的组合和支持•系统运行成本高，效率低•单一化的职业成长道路•行政倾向的成才轨迹•难以形成具有竞争优势的技能•难以超前累积技能资料来源：项目组独立分析XX证券及四家同行各级员工的看法资料来源：问卷调查分析，总样本123份（其中XX证券62份）单位：百分比1626.72015.427.850606069.261.113.315.411.14.824.213.36.7联合君安国泰华夏国信非常适应一般比较适应不很适应完全不适应问卷调查结果表明：证券业从业人员普遍认为本公司的组织机构设置并不能充分满足适应业务发展和管理需要问题：您认为公司目前组织机构设置是否适应了业务发展和管理的需要?组织创新战略既是客户的要求，也是业内竞争的要求¶国内券商均面临巨大的市场压力¶XX证券与其他券商间组织运作系统明显趋同，难以形成具有组织保障的竞争优势¶以团队的力量为客户提供高价值号召力的产品，是XX证券组织创新的基本出发点客户关系是重要的，但更重要的是解决问题的能力以团队的力量而非个人的力量征服客户关系银行家高级客户经理*客户研究人员经纪人员资本市场专家(债券/股票)投资管理专家资料来源：分析一个典型的客户关系小组*主要牵头人只有以团队的形式组成最佳技能组合，才能满足客户日益提高和日益复杂化的需求只有当客户充分认同XX证券的服务能力，才能赢得客户，并培育出核心客户以团队形成技能组合的力量为客户提供高价值号召力的服务一个典型的项目工作小组客户专家区域专家行业专家产品专家客户来自于前台来自于后台来自于后台资料来源：项目组分析不同技能的组合扩展项目价值链通过项目小组不同技能交叉组合的作业方式，训练和提升服务技能以多种产品组合挖掘客户需求结构特征：清晰的角色和责任基本业务流程客户名单及优先权客户关系管理协助达到客户沟通确认机会提供产品提供广泛的顾问工作客户关系银行家•为客户的优先排序提供建议•指定年度客户计划，包括客户所有业务的收入•即使产品专家有很深的关系也应当争取与客户CEO级建立联系•向客户介绍产品专家，但不仅仅是建立通路•使产品专家充分地了解与之相关的客户沟通•发掘提供所有产品的业务机会，如需要，与产品专家合作形成团队作业•不负责提供任何产品•作为客户关系经理参加咨询项目组，跟踪所有主要交易•当客户要求日常的咨询服务时，同指定的咨询人员一同工作产品专家•与CFO或总会计师建立较深的集中于产品的关系•使客户关系银行家充分地了解所有与客户的沟通•通过检查客户名单，确定针对产品的潜在的客户•主动地向客户关系银行家提示产品的机会•提供产品•主要的会议和交易，请客户关系银行家参加举例XX证券业务功能应完整地得到结构性体现业务功能层级结构业务功能•功能性委员会后台•业务前台•营业/销售资料来源：项目组分析研究开发投行业务管理经纪业务管理投行业务经纪业务财务顾问债券承销资产管理交易清算营业督导股票承销XX证券其他功能应当以如何支持业务功能有效运行为目标设定其功能运作方式和流程其他功能对业务功能的支持资料来源：分析研究开发投行业务管理经纪业务管理投行业务经纪业务股票承销财务顾问债券承销资产管理交易清算营业督导业务功能•功能性委员会后台•业务前台•营业/销售决策控制职能支持财务资金管理人力资源管理经营风险控制信息技术支持核心管理层注：为指令线路；为支持线路将区域投行改造成收费银行业务的综合客户关系部门，贴近客户展开交叉销售，挖掘所有产品的业务机会并追求以较低的客户挖掘成本获得客户经纪业务总部投行业务总部区域总部营业部营业部营业部区域投行区域性客户注：为指令线路；为支持线路区域投行成为投行综合业务客户关系部门XX证券总部资料来源：项目组独立分析投行业务总部承载公司全部收费银行业务，下设产品部门对区域客户关系机构提供支持，并不断开发创新产品经纪业务总部投行业务总部区域总部营业部营业部营业部区域投行区域性客户注：为指令线路；为支持线路投行总部及其所属产品部门全力支持区域客户关系机构XX证券总部股票承销债券承销收购兼并资产管理财务咨询资料来源：项目组独立分析投行业务组织层级趋向于扁平将有利于保持组织活力投资银行总部股票承销债券承销资产管理购并南方投行华东投行北方投行西南投行客户专家为主的区域投行以产品专家为主体的总部业务部门区域机构与业务机构不同功能的设定，最终形成扁平的矩阵结构客户关系小组项目工作小组比如说：资料来源：项目组独立分析经纪业务组织层级在科层制的基础上逐步加强区域化的管理，使之更符合不同区域市场的客户状况经纪业务总部营业管理交易清算机构业务区域营业机构区域营业机构区域营业机构区域营业机构区域营业部群资料来源：项目组独立分析业务部门构筑成扁平式的矩阵式组织后，总部的职能部门转换成支持和管控部门投资银行总部股票承销债券承销资产管理咨询服务南方投行华东投行北方投行西南投行财务资金行政管理人力资源信息技术风险管控总裁委经纪业务总部研究开发营业管理交易清算机构业务区域营业机构注：为指令线路；为支持线路在扁平结构中，行政等级的延伸应受到扼制，转为以专业等级为主的职业发展走向行政等级体系•部门总经理•部门副总经理•部门经理助理专业等级体系•资深经理•高级经理•业务经理•业务助理专业等级晋升梯级行政等级晋升梯级以专业等级为主线的晋升途径为专业人士的成长铺平道路组织创新战略--结束--对XX证券进行战略策划的整体思路证券行业分析参考国外最佳实践实施建议及培训7S总结战略具体阐述主要战略是什么资金/人力/技能/产品战略/组织/系统价值号召力/核心技能差别/精英/组织/协作历史回顾战略资源及组合的问题要优化组合(概要总结)战略资源评价/比较联证整体战略体系总纲公司使命/远景/目标后续项目建议•组织结构设计•人力资源系统细化•内控管理系统设计•战略培训及跟进