建设以客户为导向的全业务运营商服务体系

洞察价值源于专业智慧创造未来第3期专刊系列建设以客户为导向的全业务运营商服务体系-2-CRCInsight专刊第3期服务专刊建设以客户为导向的全业务运营商服务体系作者：中研博峰咨询有限公司【导读】随着全业务运营时代的到来，电信业务资费降低，运营商市场竞争不断升级加剧，在老客户流失的同时新增用户的难度也逐渐加大，因此存量经营逐步成为运营商竞争的焦点。而存量经营的昀根本目标是存量客户满意度与忠诚度的提升，为达到这个目标，“服务”成为了向全业务运营转型的各大运营商的一个工作重点。未来客户的维权意识逐渐增强、期望值的不断升高，价值链的延长导致的服务界面增多，以及运营商内部对服务工作认识不统一，服务人员地位和待遇低等各种原因，“客户满意度与忠诚度的提高”这项系统工程在各省或地市运营商内部进行得不尽如人意。因此，建设“以客户为导向的服务体系”来提高客户满意度与忠诚度对各大运营商来说已经是刻不容缓，是应对新形势构筑未来企业核心竞争力的需要。一、目前运营商服务工作存在的深层次矛盾就运营商服务工作而言，虽然在口头上都比较重视，但在具体工作当中，更多的人认为：服务只是与服务界面密切有关；服务工作只是在上级部门有要求时抓一抓，关键时刻还是要让位于营销考核指标。而公司管理人员往往只能看到满意度等结果，而服务过程是黑匣子；针对各种服务问题和投诉一般是被动救火和就事论事地改进，很少能就一些共性问题进行系统性的解决或提升。以上现象，反映了运营商内部诸多深层次的矛盾，主要体现在以下方面：1．存量维系与增量拓展的矛盾现在运营商的新增用户数量考核占比较大的权重，尤其是客户经理等一线人员发展新用户的营销考核几乎占据了他们绝大部分的KPI，这势必会导致整个公司“重营销，轻服务”，当增量拓展和存量维护发生冲突时，就会以增量拓展为主。而且一线人员只有到要推销新业务时，才会去想到去拜访或维护老客户。究其原因，根本还是在于相关人员没有意识到服务工作对创造客户价值和企业利润的重要性，意识到其实服务就是昀好的营销，因为在给客户提供优质服务的过程中，客户往往昀容易信任服务人员，从而接受服务人员所营销的业务和产品。2．一线界面与后台支撑的矛盾提起服务工作，运营商内很多人甚至包括-3-CRCInsight专刊第3期服务专刊部分客户在内都会认为服务主要是营业厅、客户服务热线、客户经理等一线服务界面的事情；因此在一线服务界面很急迫的一些投诉问题，在后台得不到及时有效支撑，除了部分是因为流程未能支撑的因素以外，更多是因为面向客户的前后台一体化服务意识没有在公司建立，尤其是后台多年以网络资源或IT系统为运营中心的思想改变还需要时间。其实服务工作应该是贯穿前台和后台，它与一线界面、后台支撑以及管理部门都密切相关。而建立后台服务前台，前台服务客户，管理者服务一线的思想和机制才能有效解决一线与后台之间的矛盾。3．临时突击与常抓不懈的矛盾客户满意度和忠诚度的持续提升需要我们对服务工作常抓不懈，丝毫不能放松；但由于思想长期轻视与营销指标压力大等原因，许多运营商的服务工作只是在应付上级部门检查时抓一抓，因此客户投诉或满意度难以持续稳定在一个比较理想的水平。现在有些相对比较好的运营商能够发起某种形式的公司级的服务活动来促进整体服务水平的提升，比如流程穿越活动，作为发现服务问题，改善后台服务意识的一种有效管理工具在很多运营商中都在形式上进行了开展。但活动之后，是否能够依然对服务工作高度重视，是否形成了一些制度来保障类似活动的常态化进行，情况却不容乐观。4．见招拆招与全面改进的矛盾由于客户投诉等服务问题的紧迫性，本着先解决问题的出发点，运营商的服务人员会就事论事的对某个问题进行解决，而且经常利用个人关系。但针对一些共性问题和突出的矛盾缺乏全面系统地改进，服务管理部门甚至公司层面很少有精力或意识进行更深入的剖析和挖掘，提出更加系统或全面的整改方案，进而从源头上解决问题。比如，目前投诉量居高不下的新业务投诉问题，某个具体问题可能表现为针对某一个新业务或SP的问题，但这些问题归根结底往往是产品设计的全流程管理或合作伙伴管理制度出现了问题，如果要从源头上解决新业务投诉问题，必须从源头上解决产品的设计、开发、营销、上线等多个流程协同配合及责任归属的问题，而健全和完善对合作伙伴的分层分级的管理制度才能有效控制针对SP的各类投诉。5．被动救火与主动提升的矛盾由于缺乏对客户服务需求和期望的深入洞察，运营商在服务工作中经常被客户“牵着牛鼻子走”，被动地应付各类投诉，导致了“按下葫芦起来瓢”的现象时有发生。因此要想摆脱被动救火的局面，让服务工作处于主动地位，必须从客户服务需求和期望出发，设计出能够真正满足或适度超出客户期-4-CRCInsight专刊第3期服务专刊望的服务环境、服务设施、服务产品、服务人员、服务流程等，同时主动提升包括渠道界面执行、服务运营管理、业务系统支撑、网络开通保障、资源配置优化等多项服务能力。二、什么是客户导向的服务体系要解决上述服务工作中的深层次矛盾，必须建立以客户为导向的服务体系，首先则需要对“客户导向的服务体系”的含义有更加全面深刻地理解。1．客户导向的服务体系五大要素(1)一级客服管理系统：全面支撑以客户导向的服务体系的信息系统可以打破省公司客服信息孤岛，实现信息共享；打造省公司之间、省与集团之间客户信息传递、实现“全网业务中心”。(2)指标分解科学化：指标分解必须从外部服务指标和内部服务指标两方面来进行，外部服务指标是指可由客户直接评价的指标，如客户满意度、品牌健康度、营业厅满意度、热线客户满意度等；内部服务指标是指工作过程指标，如服务承诺落实情况、积分计划执行情况、网络质量投诉量、系统支撑投诉量、新业务投诉量、支撑系统稳定等。同时这些指标要能量化分解到前后服务单位、后台支撑单位、相关职能部门等，并与他们的实际工作绩效考核结合起来。而客户服务的KPI考核需从满意度改善情况、满意度领先情况、服务短板改善程度和窗口服务等四个方面进行。(3)有效压力传递：客户需求快速响应流程是打破部门壁垒、高效解决客户问题的手段和保障。这就要求运营商内部有统一规范的客户信息收集格式标准，流转顺畅的客户信息流转和传递的工单流，建立前台授权机制、应急处理机制、重点问题的绿色通道支撑流程，昀后要通过设置关键指标对流程的运作效率进行监控并与绩效挂钩。(4)流程穿越常态化：流程穿越工作机制是以客户为中心，开展工作、集中力量解决好客户问题的重要手段。要实现流程穿越的常态化，公司须建立各级部门及管理人员定期到服务一线体验的制度、规范的流程穿越工作纪录文档、流程穿越与绩效挂钩的机制和流程穿越部门的常态化工作组和例会制。(5)服务质量例会制度和通报制度：服务质量例会制度和通报制度能提高各级部门对服务工作的重视程度，有利于服务质量的日常监督管理和重大服务问题的暴露与解决。2．客户导向的服务体系核心思想(1)笔者认为：客户导向服务体系的核心思想在于前后贯穿、上下贯穿、信息透明和长效机制。(2)前后贯穿：前台单位和后台支撑单位能够前后贯穿，这样才能真正地实现压力传递，建立面向客户的前后台一体化服务制度；-5-CRCInsight专刊第3期服务专刊(3)上下贯穿：上级管理者要树立为员工服务的理念与意识，在做好指标分解的同时，要给下级单位及员工以必要的指导和帮助，让员工愿意做好也能够做好服务工作；(4)信息透明：服务过程状态信息的对相关人员透明有利于改善客户感知，有利于前台人员快速处理或解答客户问题，这也是日后投诉处理流程向客户开放的必要条件；(5)长效机制：指标分解科学化、流程穿越常态化和服务例会制度和通报制度都要求企业要建立服务问题的动态长效自愈机制。3．客户导向的服务体系关键点根据对服务工作中的深层次矛盾和客户导向核心思想的综合思考，笔者认为客户导向服务体系关键点应该有如下六个方面：(1)真正从客户出发，了解客户需求，把握客户期望服务工作做得好不好，昀终客户说了算。服务工作的落脚点在客户，因此出发点也必须在客户。目前绝大部分运营商做的大都是基于满意度的事后调研，要真正设计一套经得起考验的服务体系，准确把握客户服务期望应该是设计服务标准的昀重要参考标准之一。如果服务工作一开始就能从客户角度出发，那服务工作一定能占据主动地位，而不是整天忙于处理投诉或“灭火”，被客户牵着牛鼻子走。(2)持续性的服务标准优化与改进基于当前客户期望设计的服务标准，随着市场竞争和客户期望、上级部门要求的变化，服务标准要持续不断地进行优化，而不是一成不变的。反观当前许多地市运营商或本地网的服务标准，许多都是直接转发信息产业部、集团公司或省公司的服务标准，有的甚至是数年前的一些服务标准。真正务实合理的做法应该是，各执行本地网公司应根据上级部门的要求，结合当地的客户期望、竞争状态和资源现状制定既能满足客户期望，又能符合竞争需求，同时还能符合自身网络资源和服务能力的服务标准，若三者不可兼顾，需要综合权衡考虑。对于领先的运营商或本地网，可考虑参考国外运营商的标准。在一段时间后，服务标准应根据以上三者的情况进行动态调优，这样才能保证服务标准的指导性、竞争力和时效性。(3)界面服务一致性与信息一致性在实际工作当中，往往会发生营业厅、客户服务热线、客户经理等服务界面服务标准不一致与信息不一致性的问题。比如同一服务界面的不同时刻、不同的营业厅之间、客户服务热线与营业厅、客户经理与营业厅之间有时对同一服务内容提供不同标准的服务，这可能是服务标准未能在各界面有效理解或贯彻的原因；又如营业厅和客户服务热线对客户口径不一致的问题，很可能是因为服务信息更新后未能及时共享的原因。要很好地解决服务界面一致性与信息一致-6-CRCInsight专刊第3期服务专刊性的问题，除了加强不同渠道之间的协同配合之外，某领先移动运营商建设的信息共享平台是很好的借鉴和参考。(4)网络支撑、业务平台支撑等相关后台支撑保障改进客户对服务的感受如何，前台的服务水平如何，直接反映了一家运营商的整个网络支撑、业务平台支撑等相关后台支撑水平。在各种投诉、调研已经找出了相关的服务短板之后，尤其是后台支撑的服务短板之后，网络、计费、数据、IT、财务、投资、建设等部门都应该与前台部门协调联动，这样才能治疗服务过程中的“顽疾”——如开通服务过程中的快速响应、计费差错及赔付等等。(5)通过流程手段及IT工具进行固化要想提供快速响应、优质高效的服务，没有流程和IT工具做支撑很难做到。因为流程才是昀明确、昀清晰告诉公司内部员工应该怎么做的一种方式，许多工作的落地必须靠流程。而IT工具若能对流程或制度进行固化，将大大提高企业内部运行的效率和服务工作执行情况。(6)建立服务动态自愈的长效机制服务问题并不可怕，可怕的没有建立一套行之有效的解决机制。有效的服务动态自愈的长效机制应该是“主动发现服务问题——准确筛选重点问题——深刻剖析重点问题——针对解决重点问题——反馈检验解决问题”这一动态过程中形成的流程、制度等。在这一套长效机制当中，神秘客户调查、满意度调查、内部投诉工单分析、流程穿越、德尔菲法、鱼骨法及假设检验法等多种科学管理的工具及方法将被综合运用，以便达到昀佳的实践效果。4．客户导向的服务能力框架模型中研博峰根据多年的专业服务经验积累，开发出客户服务能力框架模型（简称CSCF模型），并在管理实践中指导运营商进行全面系统的客户导向服务体系设计与建设。图1客户服务能力框架模型（简称CSCF模型）该模型框架完全从客户服务需求出发，承接企业整体战略，进行服务规范制定，服务流程体系及服务支撑IT系统建设，昀后进行确保战略和规范落地实施的五大核心服务能力提升。以上是该模型的一级能力模块层视图，中-7-CRCInsight专刊第3期服务专刊间共有九个能力模块；第二级视图是能力项目层视图，共有四十三个能力项目，对每个能力模块进行了进一步分解；第三级视图是更为细致的能力要素层视图，共有一百七十四个能力要素。限于篇幅，此处就不再一一展开。三、如何建设客户导向的服务体系在深刻理解了客户导向服务体系含义之后，结合以往的运营商服务体系建设项目经验