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金色蓝湾物物业业管管理理顾顾问问服服务务方方案案招招商商局局物物业业管管理理有有限限公公司司二二ＯＯＯＯ九九年年十十二二月月目录第一章项目简介及顾问模式建议第一节项目简介第二节金色蓝湾项目顾问服务需求第三节顾问模式建议第二章物业顾问服务运作方式概述第一节“顾问+驻场”服务模式第二节顾问运作方式第三章物业前期介入顾问工作第一节物业前期介入的必要性第二节物业前期介入顾问工作事项第四章物业管理机构筹建顾问工作第一节物业管理机构成立顾问内容第二节规章制度建立顾问内容第三节人员招聘与培训顾问内容第五章营销配合和促进工作第一节定期举行沟通会议第二节参与营销及租售中心的整体施工和装饰第三节规划良好的销售现场服务工作第四节对销售人员进行物业管理专业知识培训第五节销售现场派驻高级物业经理第六节宣传自身背景和优势，展示强大服务商面貌第六章验收和整改顾问工作第一节建筑质量的验收顾问第二节设备设施的验收顾问第三节验收质量问题的整改顾问第七章交付和装修管理顾问工作第一节交付期物业管理的顾问内容第二节交付分工、安排与准备内容第三节装修管理期顾问内容第四节装修管理的组织安排第八章正常期管理顾问工作第一节正常期物业管理的基本顾问事项第二节正常期客户服务的顾问内容第三节正常期安全管理的顾问内容第四节正常期设备及房屋养护维修的顾问内容第五节正常期清洁保洁的顾问内容第六节正常期环境绿化的顾问内容第七节正常期客户室内维修与商务服务的顾问内容第九章金色蓝湾质量跟踪及保证措施第一节质量跟踪阶段第二节质量保证措施第十章金色蓝湾物业顾问服务安排和报价第十一章服务承诺结束语第一章项目简介及顾问模式建议第一节项目简介项目位置：湛江人民大道北11号开发商：湛江鑫泰投资有限公司占地面积：占地面积10.6万平方米。总建筑面积：总建筑面积约55万平方米。目前施工情况：一期施工开始开盘时间：2010年10月入伙时间：预计2010年底“金色蓝湾”项目位于湛江的主干道区域，交通便利。项目地理位置十分优越，是湛江鑫泰投资有限公司开发的高尚楼盘，在当地定位较高，拟建成湛江当地高档住宅、商业楼房。第二节金色蓝湾顾问服务需求分析根据对“金色蓝湾”项目文件了解及甲方地产商要求，结合招商局物业全委管理近两千万平方米面积和从事一百多个顾问项目的经验，招商局物业分析甲方在物业管理顾问工作上的总体需求是：借助专业合作、优势互补，通过快车道在较短时间内，建立起在湛江地区领先的专业化物业管理服务体系，并打造出一支敬业、专业、服务意识领先的物业管理服务团队。具体顾问需求包括：1）在项目规划、设计阶段，对跟物业管理专业关系密切的有关建筑本体、给排水、供配电、园林绿化、景观等提出建议。2）在项目施工阶段，对项目的规划、设计、设备选型、施工、安装等提出专业建议。3）在项目销售阶段，通过招商局物业公司自身的品牌优势，及对销售区域的管理和服务，为销售工作提供支持。4）指导项目物业管理机构完成组建，确定项目管理定位和目标，确定服务费用和服务标准。5）在项目验收阶段，指导金色蓝湾物业管理进行项目的验收并落实相关质量问题整改。6）在项目入伙阶段，指导金色蓝湾筹备交付，办理各项入伙手续。7）在项目装修阶段，规范装修管理并化解交付投诉高峰。8）在日常物业管理过程中，建立管理服务规范，建立品质管理体系，为持续提升物业服务质量打下基础9）制定项目管理方案，确定物业管理收费标准，优化成本控制。10）完成培训体系的建设，协助甲方打造出一支敬业、专业、服务意识领先的物业管理团队。第三节顾问模式建议“金色蓝湾”在当地的中、高档次定位，要求该项目提供高水准且独具特色的物业管理服务，倡导出一种高品质的人文品质生活。“金色蓝湾”的管理服务效果将是“金色蓝湾”开发销售及物业升值的有力品牌支撑，同时也是湛江市鑫泰投资有限公司后续项目开发的有力品牌保证。为配合项目营销及提高后期物业管理水平，达到良好物业管理服务口碑，同时根据贵司物业管理方面的需求，招商局物业拟提供“顾问+驻场”服务模式。第二章物业顾问服务运作方式概述按照招商局物业目前实行的IS90001:2000质量体系和市优、省优、国优模式进行“顾问+驻场服务模式第一节“顾问+驻场”服务模式一、顾问理念“顾问+驻场”服务模式，即顾问公司除为项目各种文件性资料外，还派出顾问团在现场实际操作，确保顾问的各项思路得到落实，对现场服务品质负责，同时通过现场的传、帮、带，为甲方培养一批有经验的物业管理人员。此种方式能保证顾问公司的各项思路在现场得到最大程度的落实，同时对甲方物业公司的培训作用非常明显。这种顾问合作方式效果明显，经过多年检验，已成为目前物业管理顾问市场上最常见的合作方式。二、顾问工作方式此种顾问模式下，项目采用工程顾问团+驻场顾问团的方式开展工作。工程顾问团由各专业工程师组成，在项目规划设计阶段、设备选型阶段、验收接管阶段赴现场工作，同时不定时跟踪现场施工进度，了解施工进展情况。驻场顾问团由项目经理+各专业经理组成，在项目现场开展工作，协助甲方物业公司开展项目物业管理的运营活动，负责整个项目的物业服务品质及人员培训。三、顾问工作目标“顾问+驻场”服务模式下，顾问工作目标不仅包含纯顾问项目的工作目标，更注重现场的实际效果，考核顾问工作的指标也更量化。现场工作质量达到省级优秀物业管理小区标准项目建立起完善的管理机制和运作体系项目质量体系按ISO9001标准运行，可协助甲方物业公司获得外部认证项目建立起完善的培训体系项目建立起完善的绩效考核体系甲方满意度≥90%客户满意度≥90%为甲方培训一支经验丰富的物业管理队伍。四、顾问工作具体内容1、“金色蓝湾”规划、施工与验收的物业管理顾问目标招商局物业在“金色蓝湾”的顾问服务中，不仅从物业管理角度积极提出规划设计建议，更重视被采纳建议的具体落实，为此将全方位参与“金色蓝湾”的施工监理、工程验收，并协助推动验收发现问题的整改。具体顾问目标包括：（1）协助组织各专业工程、设施设备的验收工作，重点检验前期规划及设备选型中从物业管理角度提出的专业建议的落实情况。（2）对不合格处提出整改意见，推动施工单位进行整改并复验。（3）协助收集验收报告，整理图纸资料，建立设备台帐。（4）对施工单位和设备供应商的售后保修服务提出具体要求，为日后房屋建筑、设备设施的使用、维修、养护提供长期的质量保障。2、“金色蓝湾”销售配合顾问目标招商局物业将利用自身品牌优势和经验优势，积极配合甲方开展营销活动。（1）确定销售配合模式与服务定位（2）确定销售配合各专业人员岗位和数量（3）建立销售配合过程中各专业服务程序（4）跟进销售配合人员招聘和培训全过程，确保人员素质达到要求（5）为销售中心、样板房及其他销售区域提供高档尊贵的服务（6）配合甲方编制销售广告中各项涉及物业管理的内容3、“金色蓝湾”物业管理机构筹建的顾问目标招商局物业在顾问服务中，将针对“金色蓝湾”的项目特点，组建满足客户服务需求和品牌宣传需求的物业管理机构，打造出湛江地区一流的物业管理团队。具体顾问目标包括：（1）确定“金色蓝湾”项目的物业管理服务模式与品质目标定位。（2）设计物业管理组织架构，并拟定人员编制、岗位资格。（3）按照ISO9000体系要求，建立各专业的管理服务程序。（4）拟定“金色蓝湾”物业管理收费标准，并编制物业管理服务预算。（5）建立职业化培训考核体系，确保员工敬业精神和掌握应知应会。4、“金色蓝湾”预验收与品质问题整改的物业管理顾问目标招商局物业在“金色蓝湾”的顾问服务中，将组织物管在项目完工后、客户交付前进行预验收，并协助推动验收发现问题的整改。具体顾问目标包括：（1）协助组织各专业工程、设施设备的验收工作。（2）对不合格处提出整改意见，推动施工单位进行整改并复验。（3）协助收集验收报告，整理图纸资料，建立设备台帐。（4）对施工单位和设备供应商的售后保修服务提出具体要求，为日后房屋建筑、设备设施的使用、维修、养护提供长期的质量保障。5、“金色蓝湾”交付及装修的物业管理顾问目标招商局物业在“金色蓝湾”的顾问服务中，强调交付及装修期的有序管理，通过积极沟通，避免客户投诉的集中爆发，为小区营造祥和的工作氛围奠定基础。具体顾问目标包括：（1）编制符合管理实际要求的前期管理协议、管理规约、装修管理责任书等文件体系、设计一条龙的交付流程。（2）超前培训员工，反复演练。（3）协调交付相关各方工作，实现交付的顺利、高效。（4）制定严格的装修管理制度，事前提示。（5）严格把好装修审批关和巡查关，杜绝违章装修的现象，为今后的创优达标工作创造良好的条件。6、“金色蓝湾”正常管理期的物业管理顾问目标招商局物业在“金色蓝湾”的顾问服务中，将指导物业公司打造出湛江地区一流的物业管理效果、物业管理流程规范和物业管理团队。具体顾问目标包括：（1）协助、指导物业公司建立领先于湛江的ISO9000服务体系标准及全套管理规章制度。（2）“金色蓝湾”客户满意率达到90%。（3）“金色蓝湾”物业管理服务不但有一流的服务效果，还能维持财务收支平衡。第二节顾问运作方式采用工程顾问团+驻场顾问团的方式开展工作。工程顾问团由各专业工程师组成，在项目规划设计阶段、设备选型阶段、验收接管阶段赴现场工作，同时不定时跟踪现场施工进度，了解施工进展情况。驻场顾问团由项目经理+各专业经理组成，在项目现场开展工作，协助甲方物业公司开展项目物业管理的运营活动，负责整个项目的物业服务品质及人员培训。工作计划建议如下：序号时段人数时间备注一工程顾问团天数1合同签订后一周内工程顾问团3人4由各专业工程师组成工程顾问团赴现场，熟悉项目现场，对项目规划设计提出优化建议2开盘前项目经理和工程顾问团2人41、负责指导对售楼处进行验收，同时跟进施工现场状况2、配合销售员工培训二驻场顾问月数1入伙阶段顾问经理、工程顾问、安管顾问各1人21、顾问经理入伙前2个月到场；2、工程和安管顾问入伙前一个月至入伙后一个月。2装修管理/返修/正常管理阶段顾问经理1人4入伙至入伙后四个月三跟踪期顾问经理1人每月5个工作日驻场期结束后三个月第三章物业前期介入顾问工作第一节物业前期介入的必要性现代高层建筑，设计复杂，技术含量高，建设周期长，安装、施工难度大。各种新技术、新材料不断投入使用，社会化分工越来越细，专业门类越来越广。为了对一个物业实施有效管理，保证物业正常使用和功能的发挥，需要物业管理企业的前期介入。一般而言，物业管理是指对竣工投入使用后的项目进行管理，因此，很多人就把物业管理看成是房地产开发的附属，并不把物业管理行业看成是一个独立行业，但是，总结物业管理20多年的经验，我们也不难发现，由于房地产开发建设过程中留下的缺憾，给房产使用人和物业管理单位带来了诸多影响，很多时候也会对开发商本身的声誉，对开发商今后开发的项目产生很大的影响。随着物业管理行业的不断发展，人们对物业管理的作用有了相当的认识和重视。让物业管理提前介入物业建设：在物业开发项目未竣工前，直至规划设计阶段即开始介入；从物业管理的角度及早发现问题、解决问题，避免出现入住后的管理、使用难题，这已逐渐成为现代物业对后续建设和开发工作的必然趋势。以下是物业管理前期介入在各个环节上的意义及内容：一、从项目设计开始提前介入，参与物业建设项目的优化设计，对物业实施超前管理，为完善物业建设提出建设性意见，避免物业建成后的使用和管理问题。项目的设计人员不是专业的物业管理者，在项目规划设计阶段，规划设计人员往往只从设计技术角度考虑问题，其在制定设计方案时，不可能将后期的物业管理经营中可能出现的问题考虑的那么全面，或者很少从业主长期使用和后续物业管理正常运行的角度考虑问题，造成物业建成后管理上的漏洞和功能布局上的缺陷。同时由于设计阶段与物业的建成存在较长间隔，建筑、设施的技术进步和业主需要的不断提高都有可能使设计方案落伍。而物业管理企业作为物业的管理经营维护者，对物业可能出现的问题有比较清楚的了解，其前期介入，可以从业主和管理者的角度参与规划设计方案的讨论，完善设计细节，提出一些合理的建议，使物业的功能设计更有利于日后