服务型制造

报告大纲一、前言二、服务型制造的定义与内涵三、服务型制造的类型：案例四、服务型制造的重要议题五、现况的思考1全球制造服务化趋势国家宏观层面上的产业转型在产业层面上就表现为生产型制造向服务型转变，根据德勤公司研究报告《基于全球服务业和零部件管理调研》表明，全世界个经济体都在经历从制造主导的产业模式向服务型制造业主导的产业模式转移。全球制造服务化趋势企业微观层面上的产业转型在产业层面上就表现为生产型制造向服务型转变，根据德勤公司研究报告《基于全球服务业和零部件管理调研》表明，在其调查的80家制造企业中，服务收入占总销售收入的平均值超过25%；有19%的制造业公司的服务收入超过总收入的50%全球制造服务化趋势企业微观层面上的产业转型在产业层面上就表现为生产型制造向服务型转变，根据德勤公司研究报告《基于全球服务业和零部件管理调研》表明，在其调查的80家制造企业中，服务收入占总销售收入的平均值超过25%；有19%的制造业公司的服务收入超过总收入的50%制造流程价值创造制造服务化趋势服务价值创造流程制造流程价值创造制造服务价值创造服务创新模式制造服务化过程当代服务制造技术二、制造服务化的定义与内涵制造服务化的基本概念操作定义以顾客导向为主，提供结合产品和服务的“bundledoffering”，以提升企业和顾客的一致目标最大化价值&最小化实体成本和数量牵涉「制造系统的创新」全生命周期的思维、新的价值主张、营运模式、内外组织流程与能耐、人力训练等配套措施相关术语服务化、工业服务、制造服务战略、基于产品的服务、产品服务制造业服务化的驱动因素制造的国际化竞争（世界又热又平又挤）搭配需求的转变，结合服务形成差异化竞争供应链与价值链上厂商角色的调整；外包趋势制造业者转型，切入产品(制造、提供、使用)全生命周期服务相关阶段产品服务化(ProductServiceSystem,PSS)：一项特别应用满足消费者需求的一套产品及服务的组合，企业以提供功能(服务)的方式来取代有形产品或与有形产品互补功能经济：需有商业模式创新，产品生命周期上下游整合环保考虑：需具备环境效益欧盟推动「整合性产品政策」(IntegratedProductPolicy):提升资源使用效率和减少能源消费，以持续改善产品生命周期环境绩效「延伸性生产者责任」(ExtendedProducer’sResponsibility,EPR)美国：ExtendedProductResponsibility广义制造服务化的范畴1产品设计与创新2生产流程创新6不良品之管理5控制与检验4制造3购买7仓储、包装及运送8营销与市场研究12重置\升级11维修10使用9销售\租赁16最终效用15回收14再利用13取回制造内涵的转化与产品的区隔制造价值链向产品使用周期延伸产品功能与产品架构的同步转化产品功能的单纯转化狭义制造服务化产品服务化主要国家对产品服务化(PS)的定义美国英国日本欧洲PS:为具备市场销售性，同时能满足消费者需求的产品及服务组合产品服务化：以产品为导向之服务类型，主要由传统产品制造商所提供，并将产品视为提供服务或功能的工具或平台一种创新的商业模式，具备明显将重点由产品转移到更多服务上之特性PS是一套整合了「产品」及「服务」，提供具备销售市场，并创造附加价值来满足顾客需求之系统把研究范围限制在以成效为考虑之服务(Performancebasedservice)使用回收物质制造产品之商业模式包括产品、服务、基础建设、及具相互关系之角色所共同开发之系统，具备竞争力、满足顾客需求且较传统商业模式具备较少之环境冲击•具备经济效益•整合产品及服务•满足消费者需求•创新服务•重点由产品转移到服务上•具销售市场•整合产品及服务•满足客户需求•使用回收物质制造•整合产品、服务、基础建设、相关角色•具备竞争力•满足客户需求•具备较少环境冲击制造服务化的新元素就某种程度而言，制造服务化不是全新，但有新的产业价值创造新的现金流（cashflows）新的利润标定（markup）新的市场区隔新的产品制造与使用生命周期阶段一些新的共同元素新的价值主张新的营运模式新的内外流程新的ICT应用三、制造服务化的类型：案例制造服务化的主要发展方向Bainesetal.(2007)V&R(1988)Bainesetal.(2007)Davies(2003)GoDownstreamFunctionality/UseProvidedFromProduct-focusedtoService-focusedManufactureCustomerIntimacyKolter(2003)TotalOfferingH&G(1999)Mathieu(2001)W&B(1999)C&G(1989)Q,D&P(1990)O&K(2003)Cohenetal.(2000)Reiskinetal.(2000)Toffel(2008)Whiteetal.(1999)1.制造业从产品导向转变为服务导向FromProduct-focusedtoService-focusedVandermerwe&Rada(1988)：企业藉由服务增加其核心产品的价值由产品延伸，以服务加值商品Chase&Garvin(1989)：制造业为企业的最外层，今日「弹性工厂」(flexiblefactory)将成为明日的「服务工厂」(Servicefactory)制造内涵与价值范畴的转变Quinn,Dooelwy&Paquette(1990)：价值的产生，由过去来自生产流程的产品价值，转变为服务创造的附加价值附加价值来源的重新界定Oliva&Kallenberg(2003)：产品制造商整合服务到其核心产品服务与商品之系统整合制造业不只是以「实体产品」来产生价值，而是以「无形服务」产生offering的差异化，进而创造更高的附加价值2.制造业公司的全面性提供TotalOfferingKotler(1993)：五大服务组合(servicemix)；价值创造中服务的比重有形产品(puretangiblegoods)附加服务的产品(tangiblegoodswithaccompanyingservices)混合型(hybrid)附加产品和服务的服务型产品(majorservicewithaccompanyinggoods&services)纯服务(pureservice)Homburg&Garbe(1999)：三种类型的制造服务(industrialservice)；交易发生与服务提供的阶段购买前的服务(pre-purchase)购买时的服务(at-purchase)售后服务(after-salespurchase)Mathieu(2001)：三类制造业的服务；服务本身的性质顾客服务(customerservice)产品服务(productservice)服务产品(serviceproducts)制造业不只是扮演有形产品提供者的角色，进一步提供一系列满足顾客需求的服务3.制造业价值链地位的转变GodownstreamWise&Baumgartner(1999)：Honeywell、GE、Nokia等制造业公司往下游顾客端移动(godownstream)除了核心制造能耐，以「全产品生命周期」(entireproductlifecycle)的概念来思考具经济效益的活动Davies(2003;2005)：企业以提供「整合性的解决方案」为主，制造业公司往下游移动，以确保其可以在整合性的平台运作，创造客户所需要的价值Non-smartusersvs.smartusers制造业以「全产品生命周期」的概念，思考其在价值链下游端可提供的服务全产品生命周期的各个阶段数据源：制造业在顾客亲合度上的提升CustomerIntimacyCohen,Cull,Lee&Willen(2000)：企业制定符合顾客需求的策略，提升顾客在售后服务的满意度Saturn公司的定位以顾客为中心(customer-focused)，其优异绩效的KSFs：制定service-supplychainstrategy，以符合顾客变动的需求有效运用「channelpartner」去执行该策略Bainesetal.(2007)：产品服务系统的设计须从客户的观点切入，让顾客早期涉入(earlyinvolvementwithcustomers)顾客亲合度可能只是必要条件制造业者与客户之间的互动关系必需更加密切，以开发出更符合顾客需求的offering5.提供功能和使用权，并非产品本身Functionality/UseProvidedWhite,Stoughton&Feng(1999)：价值的创造和衡量以「提供的功能」(functionprovided)为主对制造业者而言，产品变成传达该功能的一项工具，产品本身并非目的Reiskin,White,Johnson&Votta(2000)：对顾客而言，「功能」(function)为附加价值来源Bainesetal.(2007)：产品服务系统强调「saleofuse」非「saleofproduct」顾客付费以使用该资产，而非购买它Toffel(2008)：供货商提供功能(functionality)，而非产品气温控制服务，而非暖器和冷气；地板服务，而非地毯新型态的交易模式：制造业跳脱过去以产品本身为主的交易要件，改以提供offering的功能/使用权以产品为主的服务（product-basedservices）之案例服务公司内容化学管理服务CastrolIndustrial为工业客户管理化学采购、传送、检查、盘存、保管和处理。寻求流程效率改善，报酬是建立在成本节省之上，而非交易数量文件服务Xerox整合文件储存和复制技术（Xerox传统的优势）到顾客的商业系统，进而产生自动、及时和客制化的文件管理移动服务Call-a-Car~会员组织拥有很多汽车，注册者付固定的费用和每公里/小时固定的费用，车子会透过中央预约中心，依照顾客需求作保留设备服务Interface；DuPontFlooringSystemsInterface「长青租赁计划」（EvergreenLeaseProgram）：顾客租地毯，Interface负责维修到特定的标准。DuPont除了租地毯，还以地毯生命周期的概念，提供地毯的一系列相关服务数据源：White(1999)产品服务系统的个案类别例子产品种类公司使用导向运输服务「以公里数计价」(Payperkm)、租车辆、维修服务Scania、ASG、Volvo、Volkswagen、MercedezBenz清洁功能自助洗衣店或是工业上的清洗，例如医院和饭店的床单和工作衣服ISS、ElectroluxEuroclean「Powerbythehour」引擎制造商并不只卖引擎，商业模式也建立在飞行的小时数上RollsRoyce、Volvo、Aero、GECapital结果导向需求面管理(DSM)和最少成本规划(LCP)公用事业公司，例如能源、汽油和热能Sydkraft、Vattenfall、RMM、EnergyGmbH、GasdeBordeaux全面办公室管理设备服务和空间管理Kambium、Coro、Wilkhahn、Gispen整合性虫害管理透过不含化学成分的方式，预防和管理虫害的侵扰Ciba-Geigy数据源：整理自Mont(2004)案例一：杜邦VS福特汽车：新汽车表面处理模式(CostperUnit)(1/2)传统商业模式(以量计价)杜邦涂料卖越多，利润越高约30%之涂料没有使用在汽车上，而是直接到废气或废水中杜邦与福特分析此问题，发现福特所需要的其实不是产品(涂料)，而是服务(烤漆)涂料的制造、使用阶段衍生问题的处理为杜邦之核心能