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服务站经营管理通过本课程学习，服务站经理必要掌握的汽车售后运营标准与管理技巧，重点如下：服务运营与分析服务营收与获利提升的具体作法售后业务的目标管理服务站日常管理工作与效率的提升服务站现场作业管理课程目的课程大纲单元一售后服务市场与发展单元二服务经理的职责单元三售后服务经营管理单元四目标管理单元五损益平衡分析单元六日常作业管理单元七生产效率管理单元八维修作业及质量管理单元九6S管理单元十工作计划及执行单元一售后服务市场与发展中国汽车保有量与售后市场规模保有量（万辆）市场产值（亿元）毛利值（亿元）新车销售毛利（亿元）2007年48001950？5802010年610034001190790汽车售后业务内容•汽车相关产品买卖:二手汽车、配件批发、零售•汽车金融：汽车信贷、汽车租赁、汽车保险•汽车维修保养：修理业、快修业、保养及美容、洗车、加油、汽车救援•汽车装修：内饰、外饰、座椅、音响、影音系统、汽车通讯等•汽车文化：汽车报刊杂志•汽车活动：驾车旅游、汽车俱乐部•汽车运动：赛车、越野驾驶汽车及维修行业人才的需求2007年2010年汽车及相关行业就业人数2251万人占全国总就业人数％3.4%5.9%维修业就业人数259万人占全国总就业人数％0.37%0.5%营利倍增的行业汽车保有量回厂率年回厂车次车单价产值第一年100090%360025090万元第二年220085%7480280208万元第三年342070%9576320306万元4S店的主要竟争者快修连锁店汽车用品超市零部件零售店汽车救援业主要业务：快修、保养、汽车用品、检测、四轮定位、美容、改装等优势：快速简便、价格低品牌：博世、固特异、AC德科、壳牌、黄帽、奥德巴克斯、米其林、BP、美孚、埃索、结论经营策略服务满足客户的需要服务一站化服务个性化服务高专业化不断积累客户资料更好地了解用户的需求，创新服务领域与服务产品服务必须盈利人才高学历、能动手、会经营的人才要有合理的人才结构要重视企业理念、企业文化及人才培育单元二服务经理的职责售后服务部定位备件主管配件业务员备件库管员客户关系经理总经理副总经理销售部经理售后服务部经理行政部财务部门市场经理二级网络/大客户经理展厅经理兼内训师DMS系统专员客户档案管理专员前台接待员销售顾问销售顾问销售顾问客户关系管理专员客户投诉管理专员一条龙服务专员广告媒体专员市场促销专员对外公关专员销售专员销售专员销售专员销售主管服务专员维修主管机/电工车身组组长工具管理员结算专员快修组组长机修组组长钣金/油漆工技术组组长索赔专员服务主管快修工人力资源部质量管理员服务经理职责服务经理应该管些什么？应该管些什么？应该管些什么？服务管理营运管理前台零件车间DCRC财务服务管理服务管理服务流程客户管理报表管理投诉处理营运管理营运管理开源节流利润经营服务营销工作效率零件营运鱼骨图服务意识、成本意识、改革意识、品牌意识、竞争意识合格的服务经理职责环节维修质量顾客认知度规则训练生产效率技术结构人员结构开源节流投入政策理念服务水平顾客价值观检查修订定价改善报表分析规划传递服务宗旨服务质量提高提高执行力获得利润提升品牌如何营运售后服务部经理岗位职责•对公司的客户满意度负责•全面负责售后服务的各项工作，制定各项管理制度•负责前台接待、车辆维修、信息反馈三大板块的工作，建立各项工作制度，协调各岗位之间的工作关系•评定、考核各岗位工作成效，拟订考核指标及其方法，编制人才培育规划•负责服务市场的调查和分析，以提高服务质量•负责车间规划，编制设备、设施的管理、维护制度•负责维护长安轿车品牌及信誉•负责重大质量问题的协调和处理•负责协助客户关系经理处理客户投诉并及时将质量问题及信息反馈长安轿车销售公司单元三售后服务业务管理管理指标定义•保有量–广义的定义下，在当地市场范围内的销售总量•管理内客户–服务站所在市场范围内，有多少客户定期在服务站接受维修保养服务•总进厂台数在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接受服务项目的次数总和保养台次：–在某个周期内接受服务站保养服务的车辆，其次数总和一般维修台次：–在某个周期内接受服务站一般维修服务的车辆，其次数总和钣喷台次–在某个周期内接受服务站钣喷服务的车辆，其次数总和总进厂台数•保修台次–在某个周期内接受服务站三包服务的车辆，其次数总和•一次修复台次–在某个周期内，进厂车辆第一次即修复完成的次数总和•预约台次–在某个周期内客户主动或被动与维修站预约而有进厂接受服务的次数总和一次性修复率＝一次修复的车辆次数/当期交车数X100%管理指标定义一般维修收入：–在某周期内接受服务站服务的车辆，其中一般维修项目的收入总和定期保养收入：–在某个周期内接受服务站服务的车辆，其中定期保养项目的收入总和保修收入：–在某个周期内接受服务站服务的车辆，其中保修项目的收入总和钣喷收入：–在某周期内接受服务站服务的车辆，其中钣金与喷漆的收入总和营业收入预约车辆收入：–在某个周期内接受服务站预约来厂车辆的营业收入总和返修损失：–在某个周期内，车辆发生符合返修条件的车辆造成服务站配件及工时费用及赔偿客户损失的总和营业收入收费工时–车间直接人员对于某项进行技术性操作，而这项操作可以收取费用不收费工时–车间直接人员对于某项进行性操作，而这项操作无法收取费用生产工时–车间直接人员对于某项生产性作业的工时总和经营分析指标非生产工时–车间直接人员进行非生产性工作或会议的工作时间可用工时–车间直接人员例行性工作或会议的工时总和其他工时–车间直接人员进行临时性的非技术性工作或外出的工时总工时–车间直接人员在某个周期内为企业工作的工时总和经营分析指标你在售后服务业务的让你的老板获得最大的投资利润关键绩效指标投入时间人力资金产出客户人才品牌利润资产增值无形资产KPI管理KPI管理何为KPI-关键绩效指标？如何测量？KPI反映公司及其员工的绩效高低KPI定义公司计划中的主要目标KPI是公司重要的管理数据KPI是和其他公司比较的测量单位何谓KPI•如何测量KPI?＋＋以获利为导向以顾客导向以品质为导向•反映服务站所在市场范围内，有多少客户在服务站接受维修保养服务管理内化率跟踪服务率＝跟踪服务车辆数/交车台X100%跟踪服务率•反映用户在服务站维修后3日内跟踪服务情况管理内化率＝管理内用户数/保有量X100％关键绩效指标•在本服务站的管理内客户中，当月需做保养，并且有通知的客户数量比定期保养通知率当月需做定期保养用户数定期保养通知率＝定期保养通知客户X100%关键绩效指标单车产值•就服务站而言，指某个周期内每辆车的平均收入单车产值＝营业收入已结帐车辆数关键绩效指标•在维修站服务范围内，接受维修站服务的车辆数占车辆保有量的比例维修市场占有率维修市场占有率＝年进厂台数车辆保有量×维修频率售后吸收率=售后毛利额/4S店管销费用总额售后吸收率KPI分析参考一览表KPI内容计算式参考值现况目标达标率责任人用户建档率销售车已建档数量/销售总累计数量*100%100%首次保养实施率销售车已执行走保术数量/销售总累计数量*100%90%管理内化率有效服务客户数量/区域内自售车辆总数*100%85%进厂预约率预约进厂台次/总进厂台次*100%60%返修率返修车次/总进厂台次*100%3%单车（客单价）工时费产值工时费收入金额/进厂台次120元单车（客单价）备件产值备件收入金额/进厂台次180元KPI内容计算式参考值现况目标达标率责任人工作位：周转率（车）进厂车次/工位数*100%4台/天工作位：产值（工时￥）工时费收入/工位数*100%技术人员：产值（工时￥)工时费收入/技工数*100%/天技术人员：产值（工时小时)工时费收入/工时费率/技工数*100%7小时/天技术人员：产值效益率售出工时/实际工作工时110%技术人员：工时利用率实际工作工时/上班工时85%备件满足率(总工单数-完全供应工单数)/总工单数95%KPI分析参考一览表KPI分析与问题对策KPI内容问题差异问题原因对策营收成长率低1.顾客关系维持不良管理内化率低1.入厂招徕程序执行及应对没到位2.入厂致谢程序执行没到位3.其它服务因素定期保养通知率低1.未依照CRM程序执行进厂预约率低1.未依照CRM程序执行2.邀约话术未到位KPI分析与问题对策KPI项目问题差异问题原因对策首次保养实施率低1.新车或新进客户是否完整建档2.入厂招徕程序执行及应对没到位返修率过高1.质检流程不到位2.整体技能水平太低3.零件质量不良维修后回访率低1.未依照CRM程序执行2.回访话术未到位单车产值高于区域均值1.过度不合理消费2.单价定位偏高3.钣金喷漆维修比例高低于区域均值1.收费偏低2.恶性价格竞争3.钣金喷漆维修比例低工位周转率低于区域平均值1.车辆进厂数不足2.工位数规划过度3.单车产值相对低4.技工维修效益比低KPI分析与问题对策KPI内容问题差异问题原因对策技术人员产值低于区域平均值1.维修量不足2.人员过多3.技术能力不佳产值效益率过低1.技术力不足2.拖延工作3.提成比例不满意4.待料时间计算进工作时间工时利用率过低1.技术人员过多2.直接折扣影响3.维修车数不足备件满足率低1.安全库存量不足2.错误的库存项次备件周转率低1.库存量太高2.库存结构不合理顾客满意度营收达成率定期保养实施率分析公里数实际值目标问题分析首次90%1.新车或新进客户是否完整建档2.招揽实施率低-入厂招徕执行及应对没到位10K90%1.新车或新进客户是否完整建档2.招揽实施率低-入厂招徕执行及应对没到位20K85%1.零件价格2.工时费用3.服务态度4.招揽实施率低-入厂招徕执行没到位40K80%1.零件价格2.工时费用3.服务态度4.招揽实施率低-入厂招徕执行没到位60K75%1.零件及工时价格2.服务态度3.客户跟踪未灌撤4.零件供应不及时5.招揽实施率低总平均客单价＝总营业收入/总进厂台次定保平均客单价＝定保收入/定保台次索赔平均客单价＝索赔收入/索赔台次一般维修客单价＝一般机电维修收入/一般机电维修台次钣喷客单价＝钣喷维修收入/钣喷台次保险定损客单价＝保险赔付收入/保险送修台次单车产值分析单元四目标管理SMART原则Specific明确的Measurable可衡量的Achievable可达成的Result(relevantreward)结果（相关的、报酬）Timetable有时间性的S.M.A.R.T.SMART原则Specific明确的例：9月份进厂台数目标为2000台数例：9月份顾客满意目标Measurable可衡量的例：根据去年同期，本月目标将增长30%例：截至今天为止，车辆进厂台数，为本月目标的75%例：根据今年的销售目标，与市场占有率分析今年的营业总收入目标为1200万元例：根据前2个季度营业分析判断，如果我们在第三与第四季度举办4次的营销活动，将可突破今年的车辆进厂目标Achievable可达成的例：由于大家的努力前一个月的营业目标我们突破了10%例：这个月的车辆进厂数如达1000台，我们开庆功宴Result(relevantreward)结果（相关的、报酬）例：今年2007年车辆进厂目标为9600台例：本月年9月前营业目标应达80万元Timetable有时间性的SMART原则目标责任人与目标执行者共同制定合理目标后，在目标执行过程中责任人不断的提示与查核目标执行状况，同时对于现阶段产生的问题做原因找寻，依问题的原因采取相应措施，以达成共同制定的目标。目标管理营业目标的设定：营业额＝进厂台数x车单价营业目标的设定步骤：•预估出进厂台数市场保有量新车销售目标客户维修频率目标管理•预估合理的车单价同城市中其他服务站的车单价同城市中其他服务站的历史数据同城市中其他竞争对手的车单价全国服务站的平均车单价服务站自身的历史数据目标管理•考量变数工作天数（节假日营业时间；长假期客户进厂的意愿）人力（直接人员数；技术力的平衡；值班的安排；人员的态度）工位数（工位利用率；接车区