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服务管理四沃格林的“便利”策略逛沃格林公司的零售商店，感觉确实不同：长长的走廊里陈列着各种各样的小商品、小礼物，诸如钟表、拖鞋、土豆片、玩具、磁带、首饰、工艺品等等。也许看起来有点杂乱无序，但它们都可用一个词来表达：便利。“我们吸引了许多人，包括青年人、老人、结婚的、单身的，之所以有如此大的吸引力，关键在于便利，这正是顾客最希望的。”凡纳A.贝鲁纳说。公司的商品陈列及位置的选择无不体现了公司无论何时何地都将便利放在最重要的地位。这种策略证明是有效的，沃格林不知不觉上升为全美地位最牢固、利润最高的零售企业之一。它顺利地度过了衰退期，创造了17年利润持续上涨的好成绩。它经营的1700家药店分布在29个州，年获利70亿美元，居全国第一。公司取得如此辉煌的成绩，还在于他们从小处做起，不放过任何机会，做好每一笔生意。贝鲁纳说：“我们从每周、每年的销售记录中了解我们出售的每一种商品的市场占有率正在发生什么样的变化，从而把握机会。”以下我们从几个具体方面分析一下沃格林公司的经营战略。沃格林的每一件商品都是“个人的日常用品”，这不仅指食物和药品，还包括电池、磁带、手表、闹钟、收音机等其他商品。贝鲁纳认为，价格也与方便顾客有关。“从方面顾客的角度看，如果你的一台出毛病的收音机需要修理的话，你愿意去商店花50到100元再买一台呢？还是去沃格林的任一商店花3．99到19．99元换一台呢？这就涉及方便顾客的问题。”沃格林选择商品一方面基于市场调查，另一方面则源于直觉。在追踪购买者趋势之后，公司成功地推出了一种新型双铃闹钟产品线，年销售量达30000只，这里面也有决策和勇气的因素。吉列剃须刀一经面世，沃格林马上购进。公司管理人员说：“无论顾客希望在沃格林买到什么商品，我们都能很快满足，我们为此十分骄做。并且我们与生产商密切联系，随时可获取最新产品的动态。”由于沃格林抢先出售吉列产品，它的销量竟占吉列产品的第一年全部产量的10％。公司的基本战略是：陈列商品使之便于购买，支持生产商的广告宣传，制定合理性价格，介绍新产品，最终使人们熟悉并大量购买。当然，不是所有的产品都像“吉列剃须刀”这么成功，泰特卷刀就是一例。它恰好在1991年圣诞节前推出，是一种可切片、切丁、削皮的小工具。“我们认为它是一个多功能、精致的工艺品东西，销售应该看好，况且还有广告助阵。结果不然，它的销量平平，不足以弥补投资。”贝鲁纳继而总结道：“当你在季节性销售时期推出商品，你总得冒风险，难免不出现失误。”沃格林的标志之一——商店后面的喷泉和饭馆现已消失得无影无踪，如劳利·梅那所言，这是“麦当劳现象”引起的，因为“快餐业确实压制了饭馆业的发展”。引起饭馆业滑坡的另一关键原因是地理位置问题。公司已经发现了更有利可图的业务，扩展了维生素、药品等个人用品的销售。空间设置表明了企业每日的商品被动情况，因为“新产品是零售业的生命”，企业必须在有限的空间内调整产品布局，增设新品种。毫无疑问，每增加一个新品种，沃格林必须淘汰某一旧品种，决策的依据仍然是感觉和潮流。比如它曾淘汰室内用品，给蓬勃兴起的化妆品和药品市场让出经营的空间。一段时间，废品罐、废纸篓、洗衣篮等室内用品占据了沃格林5．5～7．3米的货架，目前降到了1．83米，只够放一只桶、一只废纸篓、一只小废物罐和一只洗衣蓝。这样公司在不放弃为顾客提供便利的前提下，可以用增加的空间来经营利润更高的产品线。在零售业中地点始终是一个重要因素，沃格林对此十分清楚并采取行动。在喧闹的商业区的中心地带、在城市效区的交叉点、在商业大厦内的显眼处，你都可以发现沃格林的商品。贝鲁纳认为地点是零售业成功的关键所在。对新商店公司选址的考查情况如对每一待选地点的交通状况、出口和人口、人口增长、人口分布、竞争性、销售潜力和便利性等情况进行认真研究，其中便利性又是关键。商店是否醒目？停车是否困难？进出是否方便？进行地点决策的程序一般是这样的：首先由市场调查委员会研究各潜在地点，搜集信息；其次，由一执行小组评估经济上的可行性，然后由一财团评价该地点；最后由包括董事长查尔斯·R·沃克林三世和总裁丹尼尔·乔德在内的决策委员会评审决定。这样复杂的决策过程使许多地点方案难以通过，因为正如梅那说的“我们不仅希望处于一条合适的街道上，而且还要求位于这条街道的合适的一侧”。在美国的每一问沃格林商店都有卫星通信系统联系遍布全国的商店网，这套系统不仅提供各商店的销售收入存货情况，而且还可以用来战胜竞争对手。贝鲁纳说：“我们起先是从生产角度考虑安装这套设备的，现在我们试图同时转向市场观念，利用它创造我们独一无二的市场形象。”具体做法是：顾客可以从任何地方拨通1一800一沃格林专线，找到24小时营业的最近的沃格林商店。如果有登记过的订货单，可以在任一商店取货。即使你处于沃格林的市场区域之外，公司也会把商品送到门前。因此公司最近的广告词定为：“任何时候，任何地方。”除此以外，卫星通信网还有一些其他好处，监测系统有助于配售中心追踪购买行为，维持适当存量；在一家商店售尽的商品，顾客可通过卫星指标到附近的其他沃格林商店购买；重要信息可以快速传递，比如1982年泰莱依贿赂曝光，沃格林的所有商店都迅速撤离股市；价格变化可以瞬间传至1700家商店，“以前出纳员总会忘记什么东西在削价，因为错误总是难免的”，梅那解释道，“现在则不同了”。公司可以将音乐和广播传送到所有的1700家商店，向所有的顾客介绍新药品，且还具有“双市场”功能，也就是说如果梅奈波利雨雪靠靠而佛罗里达烈日炎炎，则可分别播放由中心控制的雪刷和防晒霜的广告。沃格林计划继续靠新技术在竞争中战胜对手，公司已创设了一个“战略存货管理系统（SIMS）”以促进商店的自动组货。贝鲁纳说，SIMS的秘密在于它具有预测功能。传统的“卖一买一”的存货控制战略也有优点，但缺乏季节调整，商店购货更多地依据过去的销售量而非未来可预见的销售量。SIMS将注重季节性和购买趋势对货物分配的影响。这成为保持沃格林在未来几年内保持继续领先的又一有力的营销策略。思考：1）沃格林公司经营的1700家药店分布在美国29个州.年利润70亿美元,属全美第一,创造了17年利润持续上升的好成绩,成为美国地位最牢固,利润最高的零售企业之一.沃格林公司之所以有如此成就,它的经验是什么?是怎样一步一步走到这种状态的?2）沃格林公司的经营之道是什么?3）这一案例给了我们怎样一个启示?