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单元九城市轨道交通服务质量评价一、服务质量的概念二、服务质量的构成要素期望的服务技术质量功能质量感知的服务感知服务质量克里斯廷·格罗鲁斯（ChristianGronroos），芬兰瑞典语经济与管理学院教授，“服务营销理论之父”期望的服务质量形象市场沟通（如：营销传播、销售、公共关系）企业市场形象口碑顾客需求等体验的服务质量技术质量：提供什么样的服务功能质量：如何提供服务总的感知服务质量顾客对服务质量的评估一、服务质量的概念(158页）1、概念：服务质量是客观质量和主观质量的综合体，包括提供服务过程的客观质量（以行业或其他标准衡量），以及顾客对服务质量的期望（预期质量）与实际感知的服务水平（体验质量）的对比。服务质量是服务的客观现实和顾客的主观感觉融为一体的产物。既表现在服务提供者的服务的本身水平上，同时也表现在顾客对自己得到的服务的满意程度上。预期服务质量即顾客对服务企业所提供的服务预期的满意度感知服务质量即顾客对服务企业所提供的服务实际感知的水平实际感知的水平≧预期的满意度（满意，服务质量高）服务质量是预期服务质量和感知服务质量的比较2、服务质量的特征服务质量是顾客感知的对象，它的主观性强服务质量的高低在一定程度上取决于顾客的主观期望和感受，缺乏有形的、客观的评价标准，主观标准常被作为主要的衡量标准（有形产品的质量有一定的标准来衡量，并不随顾客的感知的改变而变化）服务质量取决于服务过程中的质量有形产品顾客不能参加生产只能接触到最终产品，顾客对服务质量的评价不仅要考虑服务的结果，而且涉及服务的过程。服务质量的一致性较弱服务质量在企业与顾客交易的真实瞬间体现。（有形产品质量可在出厂前把关，出厂后弥补，服务产品不能预先把关，出现质量问题难以修复）二、服务质量的构成要素1、技术质量（结果质量）指服务过程的产出，即顾客从服务过程中所得到的东西。（容易感知，便于评价）如：地铁车站、健身馆、饭店、宾馆2、职能质量（过程质量）服务推广的过程中顾客所感受到的服务人员在履行职责时的行为、态度、穿着和仪表等给顾客带来的利益和享受。（取决于顾客的主观感受，很难进行客观评价）也称功能质量3、形象质量指服务企业在社会公众心目中形成的总体印象。企业可以从CIS系统去体现，顾客可从企业的资源、组织结构、市场运作、企业的行为方式等去认识企业形象企业形象是顾客感知服务质量的“过滤器”4、真实瞬间指服务过程中顾客与企业进行服务接触的过程。即服务提供者能够向顾客展示其服务质量的时间和地点。这个过程是一个特定的时间和地点，这是企业向顾客展示自己的服务质量的时机。时机一过，交易结束，企业也就无法改变顾客对服务质量的感知。它是服务质量构成的特殊因素，这是有形产品质量所不包含的因素关键时刻：关键时刻（TheMomentoftruth)：指顾客和服务组织发生服务接触时，对该组织服务品质留下印象的任何一个瞬间。关键时刻北欧航空公司总裁詹·卡尔森：北欧航空公司一年总共运载1000万名乘客，平均每名乘客要接触5名北欧航空员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司产生5次印象，全年总共5000万次。这5000万次的‘关键时刻’就决定了公司未来的成败。我们必须利用这5000千万次的‘关键时刻’来向乘客证明，搭乘我们的班机是最明智的选择。一线员工，才是众多15秒关键时刻中的关键人物。要做到真正的顾客导向，公司必须彻底改变一线员工的角色，重视一线员工。服务质量的构成要素形象质量真实瞬间职能质量技术质量三、服务质量的测定一、服务质量的测定标准从管理角度出发，优质服务必须符合以下标准：1、规范化和技能化（顾客相信服务供应方有必要的知识和技能，规范作业，解决顾客疑难问题）2、态度和行为（顾客感到服务人员用友好的方式主动关照他们，并以实际行为为其排忧解难）3、可接近性和灵活性（顾客相信供应方的地理位置、营业时间、职员、和营运系统的设计和操作便于服务，并能灵活调整）4、可靠性和忠诚感（顾客确信，无论何时出现意外，顾客都能依赖供应者、它的职员和营运系统，供应者能遵守承诺，尽力满足顾客最大利益）5、自我修复（顾客知道，无论何时出现意外，供应者都将迅速有效地采取行动、控制局势，寻找新的可行的补救措施）6、名誉和可信性（顾客相信，供应者经营活动可以依赖，物有所值，相信它的优良业绩和超凡价值可以与顾客共同分享）服务质量评价五要素反应性保证性可靠性可感知性移情性二、服务质量评价五要素可感知性：指有形的设施、设备、人员外表和书面文件的外观等。（如：购物商场）可靠性：指可靠地、准确地履行服务承诺的能力。（如：香格里拉酒店集团曾提出“最佳房价保证”）反应性：指帮助顾客并提供快捷服务的意愿，强调在处理顾客要求、咨询、投诉等问题时的快速反应能力。（“等待时间”是消费者评价服务质量的一个关键因素）保证性：指服务人员具备友好态度与胜任工作的能力，向顾客传递信息、信心和信任的能力。（如：银行职员，空中服务人员）移情性：关心并为顾客提供个性化服务。“企业为顾客提供的关怀和个性化关注”。企业应该真正关心顾客的需求，切实满足他们的需要，让顾客感到服务提供者对他们的理解和重视。（物管公司提供的常规服务+个性化菜单服务）三、服务质量的测定方法一般采取评分量化的方式进行，其具体程序如下：第一步测定顾客的预期服务质量；第二步测定顾客的感知服务质量；第三步确定服务质量，即服务质量=预期服务质量－感知服务质量权数是指用来衡量总体各单位标志值在总体中作用大小的数值。如：学生期末总评是对学生平时成绩，期中考成绩，期末考成绩的综合评价，但是这三个成绩所占期末总评成绩的比重不一样。若平时成绩占20%，期中考成绩占30%，期末考成绩占50%，那么期末总评=平时成绩×0.2+期中考成绩×0.3+期末考成绩×0.5。如：平均报酬：按不加权计算（800+600+400）÷3=600元按加权计算（800×50人+600×250人+400×200人）÷500人即800×10%+600×50%+400×40%=540元五家航空公司的选择方案A公司BCDE权重安全性1001009080900.5正点程度100807060800.2价格9090100100900.1机型1001009080700.1空姐仪表9090100601000.1预期质量9894887687理想情况感知质量93差：589差：582差：671差：580差：7实际感知情况A公司预期质量：100×0.5+100×0.2+90×0.1+100×0.1+90×0.1=98第三节提高服务质量的策略一、服务质量差距模型服务质量五差距模型1、管理者认识的差距2、质量标准差距3、服务交易差距4、营销沟通的差距5、感知服务质量差距口碑沟通面向顾客的对外沟通管理者对顾客期望的认识将认识转化为服务质量标准服务生产感知的服务顾客期望的服务过去的经验个人需求员工对顾客期望的感知差距1差距5差距4差距3差距2服务质量五差距模型差距1：管理者认识的差距不了解顾客的期望管理者对顾客的期望质量的感觉不明确原因：市场调查不足；对市场调查和需求分析的信息不准确；对顾客期望的信息解释不准确；管理层级太多造成信息传递失真；向上沟通渠道不畅通；措施：通过对服务中存在的问题有针对性的进行市场调查，以及管理者与顾客之间直接联系等营销努力；与顾客直接联系的员工应将所知所感传达给高层主管，管理者也应创造机会，鼓励一线员工与自己面对面沟通；开展消费者调查，重视顾客抱怨，加强内部员工培训。差距2：质量标准差距管理人员的认识与服务质量标准之间的差距未选择正确的服务质量设计和标准是指管理者对顾客期望的感知与服务质量标准之间的差距原因：没有设定目标或目标不明确；对服务质量的计划得不到最高管理层的支持；措施：正确认识顾客期望的可行性，在确定顾客的需要与期望重点之后，设置正确的服务标准；管理层重视并从参与；通过创新解决服务问题；服务规范要清晰具体；运用服务规范进行评估；差距3：服务质量标准与提供服务之间的差距服务交易差距（未按服务标准提供服务）指服务生产和交易过程中员工的行为不符合质量标准（即服务标准与服务传递间的差距）原因：服务标准太复杂、苛刻；一线员工不认同服务标准而不愿意改变自己的行为习惯。员工对标准的认识及把握不足；（例如他们认为一流服务质量可以有不同的行为；“本色”员工的行为，）团队协作性较差，管理和监督控制系统不力；缺乏有效的内部营销；技术及运营方面的支持不足；措施准确提供服务标准，减少交付差距；提供信息和训练、提供物质和精神支持、加强内部沟通、适当授权；差距4：提供服务与外部沟通之间的差距营销沟通的差距（未将服务绩效与承诺相匹配）指营销沟通所做出的承诺与实际提供的服务不一致。原因：企业生产运作部门与市场部门的水平沟通不足对顾客不切实际的过度承诺措施：加强企业内部横向信息流动，以加强部门之间、人员之间的相互协作，从而实现企业的全局目标；避免夸大宣传，让顾客产生过高期望；差距5：感知服务与期望服务之间的差距感知服务质量差距指感知或经历的服务与期望的服务不一样服务质量5大差距模型顾客对服务的期望顾客对服务的感知机构的服务执行（服务传递）把认识转化为服务质量的标准管理者对顾客期望的认识顾客对服务的满意度机构的对外市场沟通活动服务质量差距1服务机构差距4差距3差距5差距2顾客服务质量差距之间的关系差距5服务质量差距差距1差距2差距3差距4服务管理的目标服务质量差距模型根据服务质量差距模型，顾客对服务的满意度取决于顾客实际感知到的服务质量与其期望质量之间的差距顾客期望高，而实际上感知的服务质量低于期望，那么顾客不会满意。相反，顾客期望不高，而实际上感知的服务质量超过期望，那么顾客会满意。服务营销管理总的目标就是消除服务质量差距，从而让顾客满意。服务管理的目标体系服务管理子目标准确地了解顾客实际的期望使制定的服务标准体现顾客的期望使服务执行达到服务标准使服务承诺符合服务实绩缩小服务质量差距使顾客获得最大满意度总目标二、提高服务质量的策略（一）蓝图技巧（二）定点赶超（三）建立服务质量信息系统（四）服务承诺（一）蓝图技巧（流程分析）又称服务过程分析，指通过分解组织系统和架构，鉴别顾客同服务人员的接触点，从这些接触点出发来提高服务质量。借助流程图分析服务传递的各个方面，包括从前台到后勤服务的全过程。（见后）实施步骤——把服务的各项内容用流程图的办法画出来，使得服务过程能够清楚、直观、客观地展现出来——把那些容易导致服务失败的点找出来——确立可能体现企业服务质量标准的执行标准和规范——找出顾客能够看得见的服务展示窗口(服务证据)，而每一个窗口将被视为企业与顾客的服务接触点。服务企业如果希望提高服务质量和顾客满意度，必须理解影响顾客认知服务产品的各种因素。接受预订确定标准餐前准备分清主次客人上菜送客至门外征求客人意见客人买单餐中服务点菜上香巾敬茶拉椅引座迎客入席餐厅厨房迎客准备否是预先已点菜客来30分钟检查小型餐饮企业或餐饮部服务流程图（二）定点赶超（标准跟进或定点超越）指企业将自己的产品、服务和市场营销过程同竞争对手（尤其是最具优势的竞争对手）进行对比，在比较、检验和学习的过程中逐步提高自身的服务标准和服务质量。（从服务、过程、组织、战略等方面着手）如：——在战略方面，企业应该将自己的市场战略同竞争对手成功的战略进行比较，寻找他们的成功的原因——在经营方面，企业主要从降低竞争成本和提高竞争差异化的角度了解竞争对手的做法，并制定自己的经营策略——在业务管理方面，企业应根据竞争对手的做法，重新评估那些支持性职能部门对整个企业的作用。（如旅游企业中后勤部门要能因缺乏灵活性而无法与前台的质量管理相适应，学习竞争者）定点赶超的步骤：确定要进行定点赶超的具体项目选择目标或对象（通常竞争对手和行业领先企业是首选对象）收集分析数据（包括本企业的情况和被赶超企业的情况，数据必须主要针对企业的经营过程和活动