质量工程-第五讲

16六西格玛管理概述何桢天津大学管理学院副院长、教授、博导摩托罗拉（中国）电子有限公司质量顾问，6指导教师全国六西格玛推进工作委员会专家委员会主任委员26主讲内容六西格玛概述高层领导在六西格玛推动中的作用DMAIC流程概述应用案例我国企业如何成功推动六西格玛36我们每天都在做什么?预防?救火?46许多企业面临的问题：“野火烧不尽，春风吹又生”许多的企业管理人员：“生命不息，救火不止”56单元一六西格玛概述什么是六西格玛六西格玛的发展六西格玛的企业文化六西格玛与全面质量管理（TQM）、零缺陷（ZD）之间的关系六西格玛与精益生产的结合六西格玛在中国的实施666质量水平首先是由摩托罗拉公司在80年代提出6已成为许多世界级企业的质量目标6是一种质量理念6是一种企业文化（质量文化）6已经为许多企业带来了显著的效益6反映了现代质量管理的趋势：-客户驱动-持续改进-管理层支持-全员参与-跨职能合作-并行质量工程什么是六西格玛76六西格玛的定义六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。86六西格玛的发展1986摩托罗拉提出六西格玛的质量目标1992六西格玛成为企业质量文化1995六西格玛质量改进战略2000后企业整体业务改进战略96企业生存与发展客户满意连续改进质量成本服务时间6统计学/工业工程/信息技术/管理科学106公差上限±6公差下限±3µ6质量水平的统计解释116西格玛水平与缺陷率西格玛水平CpCpk缺陷率621.50.00000339851.6666671.1666670.0002341.3333330.8333330.0062310.50.06720.6666670.1666670.3110.333333-0.166670.69126酒店送餐服务的西格玛水平是多少？X酒店为您提供送早餐服务，你要求送餐时间在7：00，前后不超过10分钟。100次的统计结果表明，早餐平均时间送到时间为7：05，标准差为5分钟，酒店送餐服务的西格玛水平是多少？试想一下，如何提高酒店送餐服务的西格玛水平？136对于计数值数据：DPU=检测到的缺陷数检测的单位产品（零件）数DPMO=DPU×1000000单位产品的出错机会要求：DPMO3.4146CP≥2.0CPK≥1.56σ质量水平DPMO≤3.41566的含义6是企业发展的长期战略6是一种管理变革6是一种质量文化（客户驱动、数据说话等）6提供了持续改进的系统化方法6的应用已经由解决质量问题演绎为一套业务改进的模式166六西格玛,质量管理体系与持续改进整体业务持续改进质量管理体系DMAIC6176开始导入阶段从外部往里全面开展阶段@theCustomerfortheCustomer‘95‘96‘97‘98‘99‘00‘00+生产率&资产利用率关注产品设计6我们的工作方式对客户的影响RoadmaptoCustomerImpactGE6Sigma关注重点的演变逐渐向客户的需求转变DFSSDMAIC以客户为中心Note:AdaptedfromGEtrainingmaterial186六西格玛的应用领域生产过程质量、工艺、周期、在制品等的改进流程优化（制造和服务）成本降低客户满意度提高合同竞标市场推广196世界级公司实施6简介1、6在摩托罗拉的应用80年代中期实施61988年获得国家质量奖1987-1989年质量提高10倍，1989-1991质量又提高10倍4年时间节约22亿美圆206摩托罗拉公司连续质量改进目标•质量水平每两年提高10倍•运转周期每隔5年降低10倍•六个西格玛的品质DPUT216•GE在1995年引入6σ质量计划时平均质量水平为3σ，经过22个月的努力，达到了3.5σ，其收益明显增长，1996年增长13%，1997年增长14%，1998年增长16.7%•1996年六西格玛带来的收益为3亿美圆，1997年超过6亿美圆6σ质量计划的效果2、6在GE的应用226•AlliedSignal于1994年推行6σ计划，1995年节约1.75亿美元（全球财经报道，1996年5月）•AlliedSignal从推行6开始已节约8亿美圆•Sony,Shimano,Nokia,Toshiba,AmericanExpress,和LockheedMartin，Dupont,Polaroid,ABB,TI,Samsung等公司也都取得了显著的效益。3、其它公司236为什么企业对西格玛如此关注?•市场竞争的需要。企业新的现实，他们一方面必须连续实现每个月的财务成果，另一方面还必须持续建立一个长期的、可持续的业务模型。咄咄逼人的新竞争对手、要求苛刻的顾客、激烈的人才争夺战、动荡不安的市场和急于求成的投资方，这一切都使问题更为复杂。•过去的管理模式成效不足（如ISO9000,TQM等）。•六西格玛提供了一个具有可操作性的持续改进模式。•通过六西格玛，优化流程，以客户为导向。•通过六西格玛，提倡团队合作，打破部门封锁。0.0--8246为什么六西格玛能够产生显著效果？六西格玛项目选择与企业战略相关（平衡计分卡将企业战略分解，六西格玛项目选择的是平衡计分卡的弱项）。项目选择关注效益。高层管理者直接参与项目的选择。严格的项目组织与管理。跨职能的合作。严格的DMAIC流程和严谨的数据分析保证了改进方案的有效性。256•行动名称日期行动计划程序持续改进模型趋势图目标时间100%头脑风暴/柏拉图分析找出根本原因控制界定/测评分析改进过程1过程2过程3••••供应商顾客纪录缺陷纪录缺陷纪录缺陷纪录缺陷纪录缺陷六西格玛持续改进的模型266DMAIC与PDCA循环界定问题测量分析改进控制规范化APD&CPDCA276六西格玛思想的构成质量改进计划如8D历史基础TQM,ZD,PM企业实践质量大师的质量理念SixSigma286六西格玛,TQM和ZD六西格玛是自上而下的管理模式。高层管理者起着决定性的作用。六西格玛项目的选择与企业的战略相连，要有预期的项目收益。TQM的特点是自下而上，质量改进活动与战略没有直接的关联。六西格玛实际上追求的是零缺陷。六西格玛区别于零缺陷的关键在于它提供了如何通过科学地定义缺陷、分析缺陷、减少缺陷和控制缺陷的技术路线和管理模式。296六西格玛与精益生产(LP)六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。消除变异的过程本身也消除浪费。目前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益的思想。精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。一些企业成功地实施了精益六西格玛。306六西格玛在中国Motorola(China)在1990’s开始六西格玛活动Motorola(China)从1996开始首批BB培训2001联想开始推广六西格玛并取得良好的效果。近年来，推广六西格玛的企业越来越多，有中兴、盐田港、华晨金杯、宝钢、上海日立…316我国目前已成为制造业的大国，但远不是强国浪费严重、质量低下GDP的增长以牺牲资源为代价服务业起步慢金山据统计,在机械行业,在零件整个生产周期中,至少有95%的时间是无效时间326中国企业推广六西格玛的几种方式：1、整体推进型。总公司整体推进，在华分公司按总公司要求执行。如Motorola、GE、Kodak等跨国公司。2、顾客推进型。公司作为跨国公司的供应商或合作伙伴，顾客要求其推行六西格玛。3、咨询机构辅助型。由国内或国外的咨询机构帮助推进。4、独立自主型。通过企业自身力量完成六西格玛推广。六西格玛在中国336中国企业对六西格玛的几个误区误区一：六西格玛是一种概念炒作，和TQM没有本质的区别“……六西格玛是TQM大框架之内的一种方法，是新旧工具的结合。因为六西格玛中使用的工具都是大家早就熟知的，只是比过去运用这些工具时更系统化了。”六西格玛并无新意，它“出现很长时间了，只是换了种说法而已”346误区二：六西格玛是一万能的方法，它可以解决所有的问题误区三：六西格玛只适用于大企业，不适于小企业。误区四：我的企业只有2个西格玛水平，不可能搞六西格玛。误区五：六西格玛就是运用统计方法解决问题误区六：六西格玛是比ISO9000更高要求的质量管理体系。356中国企业实施六西格玛面临的几个关键问题-实施六西格玛的愿景是什么？-中国企业实施六西格玛的优势是什么？-中国企业实施六西格玛的阻力是什么？-中国企业实施六西格玛的难点是什么？366六西格玛实施成败的关键不是技术问题，而是管理问题；在一个企业内部完成几个六西格玛项目本身不难，而创建六西格玛的企业文化需要长期的管理变革。•高层管理推动•奖惩制度•培训•沟通•改进体制推动企业文化的要素：376六西格玛的企业文化顾客驱动持续改进基于事实和数据的管理高层管理者的支持与参与员工的参与跨职能的合作并行质量工程的理念386创建六西格玛企业文化管理层：-建立顾客导向的绩效指标-倡导变革的氛围-强调数据说话-倡导跨职能合作-团队激励-示范作用-构建学习型组织员工：-以顾客为中心-挑战现有流程-挑战经验-用科学的方法解决问题-积极参与团队-不断学习396单元二高层领导在六西格玛推动中的作用六西格玛管理原则六西格玛项目管理406领导支持与参与顾客导向组织保障明确战略财务成果跨职能合作激励制度六西格玛的成功要素416六西格玛的领导原则系统规划(Align)调动团队(Mobilize)加速进程(Accelerate)审核控制(Govern)426系统规划平衡记分卡客户需求指标业绩驱动因素核心流程436平衡记分卡（BalancedScoreCard)战略方向业绩指标战略和目标年度计划流程指标考核远景目标：任务：战略目标：近期：未来：客户和市场：财务：企业内部：学习和发展：指标：目标：实际：指标：目标：实际：指标：目标：实际：指标：目标：实际：446调动团队将改进目标转化成以客户为核心的团队工作计划将团队的工作转化为具有下列特点的项目：清晰的团队宪章成功的标准严格的审核实施团队培训，以期对既定的结果产生影响项目任务分配表项目名称：项目资助人：项目领导人：所需行动：我们如何才能。。。期望的结果：为了。。。所需资源：问题/障碍：启动时间：任务完成时间456加速进程运动计划指导/应用支持培训项目工作项目审核时间管理六西格玛运动计划运动目标什么？何时？控制规程记录卡高级经理资助人推动经理项目任务分工什么？谁？何时？成果资源方案实施提出解决方案和优选分析数据收集数据业务流程分析与管理层沟通成立团队、团队宪章确定项目和目标确定改进机会参加人活动成果资源方案实施提出解决方案和优选分析数据收集数据业务流程分析与管理层沟通成立团队、团队宪章确定项目和目标确定改进机会参加人活动项目计划466实施六西格玛的组织保障6推广者/经理过程负责人/资助者GB，BB，MBB6推进委员会476成功实施六西格玛的企业均有一套的组织保证，建立了六西格玛“带”级资格确认制度。•MOTOROLA•GE•KODAK•ALLIEDSIGNAL•SAMSUNG•……绿带（GB）资深黑带（MBB）黑带（BB）4866推进委员会的职责确定公司战略确定公司的关键业务流程确定关键业绩考核指标协调六西格玛整体推进工作、排除障碍项目选择和评审4966