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质量管理老七大工具浅说：因果图排列图直方图调查表分层法散布图控制图追原因抓重点看差异显分布集数据看相关找异常QC新七大工具一、质量管理新七大工具的产生：1972年日本科技联盟整理出七个新工具；1977年日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“质量管理新七大工具”；1979年日本科技联盟正式公布质量管理新七大工具。二、质量管理新管理工具定义QC工具：将原始信息正确地语言数据化，并给出其图形表现手法注:语言数据化：筛选、推敲原始信息，以达到解决问题、产生新的想法时所采取的加工方法（即原始信息数据化）补充：语言数据化的留意点1.单元化2.压缩化3.不要用名词结尾4.根据事实作成5.不要用抽象的表现6.自己负责做成（不能由别人做成）区分成一个一个有独立意义的单元将单元化信息重新划分，看是否能简单、适当地按「想说明什么」、「意味着什么」进行区分.不要采取让人进行各种想象、推测的表现方式（怎么理解都行）能肯定的就肯定明确事实关系，有数据的就使用数据应考虑「自己能做的」自己不做不行不采用「请求别人做~」等方法1.单元化例）受到注意了，但忘了报告受到注意忘了报告例）听说今天的运动会只要给事物局打电话就会取运动会取消例）○○发生○○发生了例）猫白猫例）占销售额的大部分占销售额的80%例）请求把○○带去考虑带○○去三、质量管理新七大工具质量管理新七大工具的使用情形，可归纳如下：关联图——理清复杂因素间的关系；KJ图——从杂乱的语言数据中汲取信息；系统图——系统地寻求实现目标的手段；矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系；矩阵资料分析法—多变数转化少变数资料分析；PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图——合理制定进度计划；1.解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。2.管理活动强调PDCA的循环，所以需要有充实的计划。3.很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们对问题理解、共识，并产生具体可执行方案(图)。4.QC领域中工具不足，无法有效解决更复杂的问题，且为适应将来更复杂的发展，所以需要新QC工具。5.图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决。使用QC新七大工具的理由关联图法，是指用连线图来表示事物相互关系的一种方法，也叫关系图法。关联图法关联图法用途制定方针、目标和计划等；不合格品原因分析；开发研究质量故障对策；规划过程和活动的开展；用户索赔对象的分析；其他适用的领域和方面。关联图的应用范围用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开关联图法关联图制作步骤（1）确定与问题有关的因素；（2）用简明而确切的文字或语言对确定的因素予以描述；（3）把因素之间的因果关系，用箭头符号做出逻辑上的连接（不表示顺序关系，而是表示一种相互制约的逻辑关系）；（4）根据图形讨论分析、复核和认可各种因素之间的逻辑关系；（5）确定重点，确定解决问题的着手点，并制定措施计划。箭头的指向，应符合以下习惯：原因——结果型，箭头从原因指向结果目的——手段型，箭头从手段指向目的关联图法•箭头只进不出是问题；•箭头只出不进是主因；•箭头有进有出是中间因素；出多于进的中间因素是关键中间因素；主要因素中间因素问题关联图法（1）确定方针、目标、计划。（2）思想上重视质量和质量管理。（3）开展质量管理教育。（4）定期监督检查质量与开展质量管理活动的情况。（5）明确管理项目和控制点。（6）明确领导的指导思想。（7）建立质量保证体系。（8）开展标准化工作。（9）明确评价标准尺度。（10）明确责任和权限。（11）加强信息工作。（12）全员参与。（13）研究质量管理的统计方法。关联图注意事项要针对复杂的因果关系；原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；针对找到的原因排序时适当调换位置；中间关键因素也要作为主因对待；例子某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明KJ法KJ法又叫亲和图法，是把大量收集到的事实、意见或构思等语言数据，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。KJ法统计方法1发现问题型验证假设型2不需数量化、收集语言、文字类的资料（现象、意见、思想）现象数量化，收集数值性资料（数据）3侧重于综合侧重于分析4凭“灵感”归纳问题用理论分析（即数理统计理论分析）KJ法KJ法亲和图主要用途认识新问题、新办法。整理归纳思想。从现实出发，采取措施，打破现状。提出新理论，进行根本改造，“脱胎换骨”。促进协调，统一思想。贯彻上级方针，使上级的方针变成下属的主动行为。收集方法使用目的直接观察面谈阅览查阅文献个人思考回忆检讨认识新事物◎△△△○×归纳思想○◎○○○◎打破现状◎○○◎◎◎脱胎换骨△◎◎×○○参与计划×××◎○○贯彻方针×××◎○○KJ法亲和图的制作过程（1）确定对象。（2）收集语言、文字资料。（3）把所有收集到的资料，包括“思想火花”，都写成卡片。（4）整理卡片。对于这些杂乱无章的卡片，不是按照已有的理论和分类方法来整理，而是把自己感到相似的归并在一起，逐步整理出新的思路来。（5）把同类的卡片集中起来，并写出分类卡片。（6）根据不同的目的，选用上述资料片段，整理出思路和报告。例子某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言数据：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。交期不准品质不合包装错误色泽太深重量不合缺能源锅炉故障停电停水机器故障设备老旧保养不周操作不当工作效率低人员疲劳人员不足工作环境差原料管理差物料延误原料贮存变质生产计划不周订单日期太近订单临时增加通知生产太迟亲和图注意事项确定卡片时，按各因素之间的相似性分类。应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。系统图法系统图法是指系统地分析、探求实现目标的最好手段的方法。目的手段二级目的手段三级目的手段系统图法系统图的主要用途（1）新产品设计方案的展开。（2）质量保证事项和工序质量分析事项的展开。（3）目标和实施项目的展开。（4）应用于价值工程功能分析的展开。（5）结合因果分析图，使之进一步系统化。系统图法（1）确定目的；（2）提出手段和措施；（3）评价手段和措施，决定取舍；（4）把各种手段（或方法）都写成卡片；（5）把目的和手段系统化；（6）制定实施计划。系统图法的步骤为如下。注意问题系统图适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；例子如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫和清洁。5S管理不良教养不良整理不良整顿不良轻扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养矩阵图法矩阵图法是指以图形符号描述行、列因素关系的一种方法。把要分析问题的因素，分为两大类（如R类因素和L类因素），把属于R的因素（R1、R2…Rm）和属于L的因素（L1、L2…Ln）分别排列成行和列。在行和列的交点上表示R和L的各因素之间的关系，这种关系可用不同的图形符号予以表示（如用“○”表示有关系，◎表示密切有关系，△表示好像有关系））。RR1R2…Ri…RmLL1△◎◎△L2◎○○◎…………Li△◎…◎…△…………Ln◎△…△…◎矩阵图法矩阵图的主要用途：确实系统产品开发、改进的着眼点；产品的质量展开以及其他展开，被广泛应用于质量机能展开（QFD）之中；系统核实产品的质量与各项操作乃至管理活动的关系，便于全面地对工作质量进行管理；发现制造过程不良品的原因；了解市场与产品的关联性分析，制订市场产品发展战略明确一系列项目与相关技术之间的关系；探讨现有材料、元器件、技术的应用新领域。例子某电扇厂QC小组对电扇输入功率高、效率低的问题，使用了L型矩阵图。通过分析，认定定子性能与功率、转速、启动性能有强相关关系。因此它们对影响定子性能的各元素采用正交试验，解决了问题。原因性能绝缘强度低耐压击穿功率大转速低启动性能差绝缘漆浓度低◎○预烘时间短◎○定子性能差◎◎◎转子缺陷◎◎○风叶不配套○◎○风叶角度与电机不匹配◎○轴承不合格○精加工精度差◎○◎矩阵数据分析表法RR1R2…Ri…RmLL1591418L2355789100…………Li3578…98…56…………Ln74328…376…93矩阵图中用数据定量分析PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；又名过程决策程序图为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。PDPC法例子设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其它设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1某维修QC小组制定保证减少设备停机影响生产的PDPC图来指导小组工作箭条图又称矢线图，是一种可以精确计算各项工程、计划、项目的日程及总日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出关键路线之后采取措施，不断修改和优化计划，达到缩短日程节省费用的最佳目的。1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。箭条图法箭条图法箭条图法工作步骤如下：（1）调查工作项目，把工作项目的先后次序由小到大进行编号。（2）用箭条→代表某项作业过程，如◎→①、①→②等。箭杆上方可标出该项作业过程所需的时间数，作业时间单位常以日或周表示。（3）画出箭条图。（4）计算每个结合点上的最早开工时间。某结合点上的最早开工时间，是指从始点开始顺箭头方向到该结合点的各条路线中，时间最长的一条路线的时间之和。（5）计算每个结合点上的最晚开工时间。某结合点上的最晚开工时间，是指从终点逆箭头方向到该结合点的各条路线中时间差最小的时间。（6）计算富余时间，找出关键线路。富余时间，是指在同一结合点上最早开工时间与最晚开工时间之间的时差。有富余时间的结合点，对工程的进度影响不大，属于非关键工序。无富余时间或富余时间最少的结合点，就是关键工序。箭条图绘制的相关介绍（一）结点：作业的起点及终点,与其它作业的结合点，用圆圈○表示。（二）节点号码在节点中的数字，用来表示各作业及各作业的顺序关系。（三）作业：用箭头→表示。1.先行作业和后续作业2.平行作业①→②→③AB先行作业后续作业①→②③→④绘制原则①③⑤⑦⑧⑨始于结点终于结点②④⑥①①②②两个结点不得平行几条作业线②①③④虚线作业线①②③④⑤⑥编号规则示意图注意事项有结束才有开始要考虑到并行操作，不多花时间一个作业只能用一个箭头顺序一般从左向右不得有回路例子现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指