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物业服务企业盈利模式及实操姚敏二〇一一年十二月目录课程内容第一部分：盈利模式的概述及创新物业服务企业盈利模式及实操第四部分：嘉宝物业盈利模式的具体实操第三部分：嘉宝物业盈利模式综述第二部分：物业服务行业经营特征第一部分：盈利模式的概述及创新盈利模式的概念盈利模式创新重点把控方向盈利模式创新途径一、盈利模式概念盈利模式:盈利模式（商业模式）是为实现客户价值和投资价值而构建的利益相关者的交易结构。---清华金融学教授朱武祥简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱。客户价值投资价值经销商/渠道员工其它利益相关者供应商/外包合作方盈利模式二、盈利模式创新重点把控方向1.企业向顾客提供了哪些价值？2.企业如何从提供这些价值中获益？顾客价值的前提：谁是你的顾客？谁不是你的顾客？目标顾客看重什么？什么驱动了顾客的购买决定？顾客价值的体现：产品的质量、产品在顾客生活中所发挥的作用、企业提供的服务等等。任何盈利模式的创新，都是为了在市场需求的价值点上实现盈利，从企业提供的价值中获得利益，所以企业在提供顾客价值前必须找点盈利点。总之，企业需要合理解决上述两个问题，才可能构建一套成功的盈利模式。三、盈利模式创新途径1.基于价值链的盈利模式创新价值链上的新定位：专注于价值链上高附加值活动（如：服务核心能力、盈利能力及品牌溢价能力的构建），将低附加值活动（如：电梯、消防维保等）外包出去，有效的培养企业核心竞争力，从而实现盈利模式的创新。重组价值链：通过对产业价值链进行创新性组合，从而创造出新的盈利模式。（如：延伸物业服务产业链，开发前端三书顾问模式）构造独特的价值体系：通过构建多个价值优势，并将之高度整合、彼此互补，形成独特的价值体系，产生合力实现高盈利。（如：物业服务+房屋经纪业务高度整合，通过优质的服务，获得客户的满意和追随，形成独特价值链）2.基于资源能力的盈利模式创新这种盈利模式的创新侧重于对资源的发掘和利用，或是充分挖掘现有资源的潜在价值，从而建立起竞争优势。（如：商业物业的价值开发和利用及对现有物业资源价值的挖掘）三、盈利模式创新途径3.基于价值网络的盈利模式创新打造独特的网络价值，设计各种交易机制将企业自身与价值创造伙伴有机联系起来，形成价值创造的合力。采取这种盈利模式创新的企业可以选择成为交易的组织者、交易平台的构建者或交易的中介者。如：社区电子商务BTOC为商品提供者和终端消费者提供诚信可靠的交易平台，充当交易中介者，最终实现其价值。“嘉园生活”杂志为商家和潜在消费者构建交易平台，实现价值收益。4.基于收入模式的盈利模式创新利用互补品：这是一种“此失彼得”策略，有产品+产品的互补、产品+服务的互补、创造间接互补品三种基本方式。（如：优质服务产品+资源平台整合，实施延伸服务，实现服务价值。）从免费到收费：利用免费的初级产品赚取顾客，再利用升级的产品获取利润。（如：精保洁服务及特约维修服务）第三方付费：这种方式并不需要消费者付费，企业需要通过其他利益相关方赚取收入。（如：团购活动）三、盈利模式创新途径5.基于产品或服务的盈利模式创新这种盈利模式创新需聚焦于企业所提供顾客价值，通过发现竞争对手或是原有顾客的价值盲区，打造独特的产品或服务，实现顾客价值的飞跃，由此拉动企业成长。（如：在中高端物业服务定位的基础上，细分服务内容，形成四种标准服务模式，可提供质价相符的服务产品，具有较强的核心竞争力。）基于以上五个途径，概括讲，盈利模式创新就是改变原有盈利模式的天花板，就是改变供过于求、同质化竞争格局，就是改变和提升客户价值，就是改变企业在产业价值链中的地位，同时也改变企业自身的赢利能力，它需要不断突破市场或行业边界，实现其客户价值和投资价值。当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式（盈利模式）之间的竞争。---管理大师德鲁克第二部分：物业服务行业经营特征物业服务行业经营特征特征一：是房地产产业链重要的一环，是产品消费服务的提供者，其优势是积累了大量后期使用阶段对产品的意见，此意见对产品设计完善、功能、户型、人性化需求等方面具有重大参考价值，同时也是客户需求的一手资料。特征二：在对业主提供服务的同时，易于建立彼此依赖关系，另外应深刻认识到我们服务对象-业主，是重要的消费终端资源。特征三：业主作为消费终端资源，其物业服务价值的实现是在有条件的基础上进行转换。既在提供优质服务，实现业主资产增值保值的基础上，获得客户高度满意并实现追随；对客户刚性需求的深度研究和构建具有较大对接客户需求的供应商集群，在这两个必要条件下才可能实现其价值转换。另外应构建经营平台及科学的经营理念，同时对引入行业的市场竞争特征要清醒认识等，作为经营可行性要素考虑。物业服务行业经营特征特征四：物业服务企业的品牌是决定企业可持续经营的基础，主要表现如下三个方面：品牌的价值构建品牌的基础夯实品牌的营销特征五：物业服务的半公共性特点决定其不可能有较高的利润空间，如：物业服务其实质是半公共委托性服务。产品涉及众多人群，具有满足公共群体的共性要求。是轻资产、劳动密集型企业，其附加值低，决定其主营业务低利润。第三部分：嘉宝物业盈利模式综述横向整合客户和社会资源经营顾问业务：专项培训、品牌、标准及知识资源的输出经营、专项研究及成果转化、三书顾问（《产品规划阶段物业管理建议书》、《产品设计阶段物业管理建议书》及《物业服务策划书》）、专项业务开发售后服务代理尾盘及车位营销代理商业物业的全程运营物业资源经营：会所资源经营、广告位资源经营、公共场地经营等。业主资源经营：房屋经纪业务、家居家电团购业务、个性化旅游产品经营、精保洁业务、生活杂志业务、BTOC电子商务业务及净菜配送业务等。房地产综合服务商纵向延伸房地产产业链经营物业服务蓝光嘉宝物业通过多年的实践，已全面形成以物业管理为原点，构建并夯实物业经营平台的基础上，纵向延伸房地产产业链价值经营，横向整合物业客户资源经营，逐步从劳动密集型企业向资源价值型和品牌价值型转变，实现物业管理产业价值发挥最大化。嘉宝物业盈利模式综述第四部分：嘉宝物业盈利模式的具体实操嘉宝物业服务“原点”实操纵向延伸房地产产业链价值经营实操横向整合客户和社会资源经营实操以“用心服务生活”为服务理念，基于“专业、诚信、创新、和力”的品牌定位，构建与客户“共生、共长、共赢”环境，共建共享和谐社区，业主物业一家亲，达成高客户满意度，实现经营价值两个原则：1、诚信履约，透明经营，坚决不侵害业主利益。2、以客户需求为导向，为客户创造价值。三项举措：1、树立以客户需求为中心的经营理念，并贯穿到企业生产经营的全过程，以赢得客户信任与好感。2、深度把握业主的需求，提供业主需要的产品，不断提高业主的满意度。3、科学地进行客户关系管理，培养客户忠诚度，形成物业与业主共生、共长、共赢的良好关系和环境。蓝光嘉宝客户观蓝光嘉宝四种标准服务模式蓝光嘉宝“三标一体”化管控标准蓝光嘉宝立体式服务信息公开制蓝光嘉宝业主义务监督代表制蓝光嘉宝业主艺术团蓝光嘉宝服务第三方品质检验机制，引入国际盖洛普及月度影子客户暗访建立呼叫中心实施客户经理制蓝光嘉宝客户研究院一、嘉宝物业服务“原点”实操二、横向整合客户和社会资源经营实操资源经营的困惑典型资源经营实操资源经营价值点的识别资源经营的原则资源经营的步骤1、项目公共资源经营影响物业品质、业主生活，导致业主满意度下降，物业收费出现抗性乃至经营平台丧失；2、经营带来风险，因对商家约束不力，对引入商家运营模式不知晓，对商家经营实力了解不足，导致合同违约，侵害业主和公司利益，导致法律纠纷；3、资源经营缺乏统一规划，经营呈无序状况，系统性不足；4、缺乏资源整体打包运作思路及战略合作伙伴集群商家的构建，使资源价值偏低；5、经营效益不显著，由于选择项目在终端竞争上无竞争优势，看似美好，其实不赢利；6、低风险低盈利，业主刚性需求项目开展不足；7、缺乏经营专业能力，丧失盈利、高附加值经营项目，如：商业资产运营；8、员工道德风险防范，合作商引入环节及经营过程监控机制缺失。一、资源经营主要存在的八个困惑原则一：诚信履约，巩固资源经营平台物业服务持续进行，才能保证物业资源经营的长效开展。因此，必须强化物业服务合同的履约，不断提升品质，提高客户满意度，增强业主信任感，才能开展物业资源经营活动。否则，物业服务权丧失，何谈物业资源经营。原则二：公开透明，坚决不侵害业主利益根据物业管理法律法规和约定收取物业服务费，坚决杜绝多收费、少服务或乱收费的情况。同时，对于公共场地、公共部位的经营规划和收益分配均应在物业服务合同中进行约定，并定期向业主公示，做到诚信履约、透明经营，坚决不侵害业主利益，取信于业主。二、资源经营的原则原则三：服务品质优先，经营让位服务品质服务平台稳固是根本，当经营与品质产生矛盾时，经营利益必须让位于客户服务品质和客户满意度提升。原则四：有序资源开发和经营，杜绝盲目引入经营项目对每个引入满足业主个性化需求的经营项目，要充分研究业主需求、经营方式及模式，是否具备竞争优势，若盲目引入开展经营活动就会产生：要么无竞争力无法经营，要么不能满足业主需求，存在风险，一旦整体经营项目失败，就会使业主终端消费群产生抗性，对后续再开展经营活动产生抗性及破坏经营环境。原则五：风险可控，避免项目经营资源风险依据项目资源规划“有序可控”原则。通过与商家合同的签定，履行保证金及合作方式的约定，降低项目经营风险。同时，公司职能部门、项目经营专员对项目资源规划、经营要进行有效把控。例如：停车场引入无水洗车等业务，严禁商家办理预存费用办卡营销行为，可规避因商家卷款逃跑给业主带来损失风险。二、资源经营的原则对于项目可经营资源要进行价值区分，根据价值区分原则采取不同的管理方式和价格定位，净化物业经营环境的同时，实现资源价值最大化。1、高风险低价值业务做减法（如：送桶装水、售早餐、普通家政保洁等）；低风险高价值业务做加法（如房屋中介、精保洁）。2、根据不同楼盘和客户定位进行不同资源经营规划，充分体现价值差异化原则。3、按2/8原则规划广告资源，在总收入不变情况下，20%的甲级区位价值要占总收入80%；其余80%区域作少量广告规划，以净化物业经营环境。原则六：价值区分，净化经营生态环境二、资源经营的经营原则1.物业资源及价值点三、资源经营价值点的识别横向资源整合主要分为两大核心价值资源：物业资源和业主资源。开发商持有物业包括未销售完成或战略考虑持有的建筑区划内部分商业物业、住宅物业和整体持有商业物业，其中商业物业包括大型商业卖场、社区生活广场、住宅配套会所；住宅物业包括未售商品房、地下停车场等。业主共有物业资源包括公共设施：会所、停车场、游泳池、移动通讯机站、文体设施等；公共部位门厅、电梯轿箱等；公共场地、广场、配套商业网点等。经营实现途径：全程商业经营获取拥金和溢价分成，实现物业价值。基于价值链的盈利模式经营实现途径：根据《物权法》、《物业管理条例》要求，通过业主授权对公共部位（广告位）、场地（商业中庭广场）、设施（住宅会所）进行整合，实施统一经营，获得收益分成，通过商业价值的提升，实现业主和物业管理企业双盈。基于资源能力的盈利模式2.业主资源及价值点业主个性化需求满足包括业主生活类、文化类、商务类、社交类、旅游类的需求，这些需求可以通过经营活动，在向业主提供服务的同时，为物业服务企业带来可观的收益。经营实现途径：搭建经营平台，对接终端消费与供给，实现价值。基于收入模式和价值网络的盈利模式业主持有物业资产包括开发商持有商业物业和业主因居住或投资购置的住宅物业。经营实现途径：通过商业运营，以及实施房地产经纪等，实现其价值。基于价值链和产品或服务的盈利模式三、资源经营价值点的识别资源经营步骤：识别、评估、规划和经营资源识别资源规划可行性评估经营实施深度梳理可利用资源，明确资源归属权。充分市调，了解市场行情，对可利用资源的经营作可行性分析和评估。因地制宜，对经营内容、方式、以及相应价