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华山乱剑系列六：物流（售后）营运的筹建经历（分享）在提笔写下这些东西之前，突然想起行销方面的”软文“推广，JASON不是从事营销工作的，不过，在我们公司的网站刚刚上线的背景下，和大家分享物流（售后）营运方面的筹建、营运经历，是否也能算是一种另类的”软文“推广呢？呵呵，我不懂，不过，谁不夸自己的孩子好呢？那么，就请大家耐心一点，忍受一下我另类的”软文“推广吧。JASON是从今年的3月份接手并开始”百脑汇在线“物流（售后）项目的筹建工作的，在这之前，JASON从事了6年传统零售（3C、家电）渠道的物流营运工作和2年多的EC物流营运工作，对这方面多少有一定的了解。坦率讲，3月份接收开始筹建，7月中旬上线运作，这个时间是非常紧迫的。首先，JASON分析了“百脑汇在线”的战略规划与营运目标、方式，并与相关部门负责人进行了多次筹建会议，明确了中心思想与预期目标，那么就要开始筹建工作了。基于前期的项目调研与筹建时间要求，JASON将筹建工作分成了三个阶段（12模组、N个筹建模块）进行：一、筹建规划准备阶段（3月~4月）该阶段主要是对筹建预期目标进行分解；共分有4个模组，98个模块（结合项目推进表）进行筹建工作。4个模组（98个模块）主要是：A、上海物流RDC筹建组（RDC:RegionalDistributionCenter,区域分发中心，是指物流公司具体进行业务运作的分发、配送中心，一般设有运输部、资讯部、仓务部和综合部——来自百度百科，笛佛panda注）主要含：前期方案确认、系统、作业流程设计等；B、上海物流运力筹建组主要含：车辆信息系统、三方物流合作招标、自有物流筹备计划、风险管控、配送方案等；C、组织、人事管理筹建组主要含：组织架构、SOP、管理职责、岗位设置、招聘管理、KPI、应知应会、百问百答、考勤管理、安全制度等等等等；（SOP，StandardOperationProcedure，标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作——来自百度百科，笛佛panda注；KPI,KeyPerformanceIndicators,关键业绩指标，KPI考核的三大内容：月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。——来自百度百科，笛佛panda注）D、设备、设施筹建组主要含：物流设备、VI标识、办公需求、作业需求、信息硬件需求；——————————————————————————————————————二、筹建规划实施阶段（5月~6月）该阶段主要是对筹建预前期的准备工作进行分解并实施。共分有2个模组，8个模块、104个实施项目（结合项目推进表）进行实施工作。2个模组，8个模块、104个实施项目主要是：A、仓储方面筹备实施包括：仓库施工、自提点施工、设备设施采购、进场、调试、包装耗材询价、采购、进场等等；B、组织人事筹备实施包括：人员招聘、培训、考核等等；C、流程筹备实施工作D、信息系统筹备实施包括：系统开发、物流系统测试、衔接测试等；E、运力筹建实施组包括：三方快递运力、运费等评估、实地调研、分区、谈判、合约审核、签订、外租车辆合约招标、审核、签约等等；F、自有配送筹建实施组E、组织、人事筹建实施组G、风险管控与规章制度——————————————————————————————————————————————————三、实际营运评测阶段（5月~6月）该阶段主要是对筹建前期和实施阶段准备完毕的工作进行实战阶段的跟踪与评估。共分有1个模组，9个模块、79个实施项目（结合项目推进表）进行实施工作。1个模组，9个模块、79个实施项目主要是：A所有作业流程匹配实战测试B所有信息系统匹配实战测试CRDC装修情况评估与设备设施进场安排DRDC作业人员培训（含结果测评）E正式营运期间组织架构（人员需求）评估F包装材料实用程度评估G自有物流与三方快递服务质量和运力评估H风险管控有效性评估I总体营运报告与整改建议关于三方快递承运的筛选工作，我无法仔细阐述，这里就概括一些提纲性质的东西吧。我主要是分成两个部分进行筛选，首先是招标，发标书给意向合作单位。达成合作意向的单位当时大约有13家。那么，我接过每家单位的情况，就评标小组开始议标工作，这部分是重点。我主要是分成两个部分在进行的：一个是我称之为软性指标，主要是从：A、企业性质；B、客户资源；C、运力情况、D、网络分布、E、COD；F、返款周期；等等9个方面进行评估；单就其企业性质而言，又详细分为：A1、欧美或港澳台知名企业在华投资的合资、独资；A2、国内上市公司，大型国有控股企业；A3、中小型外商独资、中外合资企业；A4、国内合资中小企业，民营企业；A5、个人独资等；从以上5个细节进行综合判断，再细我就没法说了，只能说到这里了，呵呵。上面是软性的指标，下面是硬性的评测，主要是从各企业的报价方面进行测算，这里要说明的是，不是简单看谁便宜、谁贵，而是从运费、保价、COD费率等等进行综合评测；并且按照我司现行的商品分类，对每个类别的商品重量进行统计，然后再按商品大类----重量进行再分类，套入各公司竞标价，进行测算。只能说这么多了，再详细的话，论坛是无法阐述的。————————————————————————————————————计划和方案制定起来还是很容易的，注意条理性和实用性是最重要的，不过，再好的计划执行不到位也是白搭，所以，如果要我选择的话，我还是重执行，轻计划的（不是说计划不重要），不同角度而已。还有关于三方快递的筛选工作，确定下来其实也是很容易的，但是，究竟以后合作怎么样？对三方快递的管控才是最重要的，还有对于三方快递整体营运质量的控制更是重中之重，这个不但牵涉到货、款安全，还涉及到客诉方面，因为合作伙伴而影响到自身的服务水平，那么，前面的工作就全白搭了。作者补充：组织架构的设置其实我是参考几个前提条件：1、公司短期营运目标；2、销售计划；3、成本预算；4、部门职能（与短期目标和销售计划有关）；5、同行业水平；6、预计订单处理时间（分阶段的详细数据，与仓储、分拣区域规划、设备设施、配送区域等等有关）；以上6个方面进行综合测算设置的；不知道我这样说清楚伐？自己感觉有点乱。至于SOP的话，是有很多方面可以SOP化的，不过，我把这个东西简化了一下，不一定对大家都适用，至少我目前用起来还蛮合适的。我是把所有的SOP进行了综合，具体就是按部门分类，然后再按职务分类，最后制作的每个职务的SOP。这里包括：岗位说明书、KPI（这个有单独设计，然后再综合进SOP）、作业关系图、职能关系图、岗位需求（含任职资格与办公所需一切用品）、涉及到该岗位的相关流程与说明（含上下衔接部分流程及说明）、流程操作规范、要求、标准和详细步骤（含图片说明）、涉及到该岗位的应知应会、百问百答（这个牵涉范围很广，但主要还是流程问题回答和信息系统问题回答）、该岗位作业标准文件、判定标准（包含数据提取与何处提取）等等。。。。。