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第2章当今世界2.1变革的背景2.2顾客服务变革背景1.经济全球化3.0：要素突破国界自由流动与配置。国际战场：全球市场。中国：世界制造中心跨国企业单兵作战（Nike）到协同作战(Toyota)，美国企业VS日本企业供给、需求脆弱传统组织边界模糊（全球范围资源配置）以日本丰田为代表的企业给美国对手施加了巨大的压力。2.技术发展，尤其是高技术（Chandler《看得见的手》）通信技术（吼-手机、互联网）连通性碾平世界的十大动力：Window系统、WEB、工作流软件、上传、外包、离岸经营、供应链、内包、搜索服务、数字移动的个人的和虚拟的技术。交通运输技术（高铁、飞机--经济圈）整合信息技术（CAD/FMC/JIT/MRPII/ERP）3.消费者的需求，被企业教育培训了。多样化个性化及时化知识化，见多识广(车)深受传统观念束缚而裹足不前的企业正迅速地从令人仰慕的位置上跌落下来。为什么会出现这种现象呢？因为，当今组织在管理中所面临的最大问题是：组织能否适应不断变化的现实世界。目前，全球经济正急剧发生变化。为了能够更好地了解当前所发生的这些变化，有必要回顾一下过去的变化历程。人们很容易忘记25年前市场上还没有传真机、子母机和手提电脑.而现在日常生活中司空见惯的一些新名词，如“电子邮件”和“调制解调器”，在当时又有多少人知晓呢？过去的计算机常常要占用相当大的空间，丝毫不像今天的手提电脑只有4镑重。25年前，如果你谈论“互联网”，人们真会以为你是在说美国ABC，CBS或NBC这些电视网络呢！2.1变化中的经济托夫勒已经撰写了大量有关社会变化的文章。通过划分不同的社会历史时段，托夫勒认为现代文明的演化曾经历过三次“浪潮”，且每一次浪潮均产生了新的生产方式。一部分人因新的生产方式而获益，而另一部分人却因此而受损。第一次浪潮是由“农业”引发的。直到19世纪末，所有的经济还都离不开农业。例如，在1890年代，大约有90%的人从事与农业有关的工作。这个农业群体是典型的自给自足者，群体中的每个人都要从事多种不同的工作。他们的成功与失败取决于自己的收成有多少。从1890年代开始，从事农业生产的人口比例一直在下降。现在世界上生产粮食的劳动力已不足5%；在美国，这一比例甚至低于3%。第二次浪潮是所谓的“工业化浪潮”。从19世纪后期到1960年代，许多发达国家从农业社会步入了工业社会。在这一浪潮推动下，原有的工作领域开始转入正式组织中。工业化浪潮从根本上改变了熟练手工业劳动者的生活，从此他们再也不用从头至尾地生产每一个产品了。相反，工人们被招募到组织结构严密的正规化工厂里。大批量生产、专业化分工以及权威关系构成了这种生产方式的标志。该方式也使得那些挣工资的蓝领工薪阶层人数不断增加，这些人靠自己的体力做一些常规性的工作。到了1950年代，产业工人已经成为各发达国家中最大的单一性群体，范围涉及钢铁制造、汽车、橡胶以及工业设备制造等诸多产业领域。具有讽刺意味的是，“历史上不曾有过一个阶层能像蓝领工人群体发展得如此迅速，同样也没有一个阶层能像他们那样如此快地衰败下去。”今天，蓝领工人在美国员工队伍中的比重已不足30%，在未来的几年内还要减半。从二战开始，传统工业已经向服务业转型。当今制造业所提供的就业机会在全部员工队伍中所占的比重以日本最高，达到了24.3%.在美国，这一比重只占18%。与之相比，意大利的服务业比重占到了59%,而在美国与加拿大，这一比重均超过了80%。在1970年代初，一个新的时代正悄然而至。这个时代的基础就是所谓的“信息”。技术进步使许多低技能的蓝领工人失去了工作。信息化浪潮使得整个社会由制造业转向了服务业。人们正大量地从生产性的工种转向了文字性、技术性和职业性的工种。在过去20年里，就业的增长主要体现在技术要求较低的服务工作者群体和知识工作者群体。所谓知识工作者是指那些以知识为基础的专职人员，如取得资格证书的护士、会计师、教师、律师和工程师等，同时也包括那些靠自己的双手与专业理论知识来谋生的技术人员，通常也指那些从事信息技术工作的人员。如电脑程序员、软件设计员、系统分析员等也同属此类。最近骤升的知识工作者群体占到了美国劳动力大军中的1/3。这些浪潮影响着社会，也影响着我们的商业活动（参见图表2-1）。全球化的市场、技术进步以及劳动力构成的变化等等均使新的组织方式不断涌现。图表2-1变化中的经济旧经济新经济国界的存在限制了竞争国界几乎已失去了意义技术增强了层级制的刚性，并且限制了信息的通路技术改变了信息制造、储存、运用及共享的方式，并使之更加容易存取就业机会向蓝领工人敞开大门就业机会向知识工作者开放视人口族群为无差异的同类人人们因文化多样性而各有特征企业与其所处的环境相关不大企业接受了需要担负的社会责任经济由大企业推动经济由小型创业企业推动消费者消极地接受厂商供给的产品消费者需求驱动商业活动当今世界管理者们所面临的环境变数之一是商业活动的全球化趋向.管理已不再仅限于国内。宝马虽是一家德国公司，却在美国南加州设立了汽车制造分厂。同样，麦当劳也在中国销售汉堡包。埃克森是一家美国公司，而公司超过3/4的利润来自美国本土以外的地方。丰田在美国肯塔基州设了汽车制造分厂。通用汽车在巴西设了汽车制造厂。梅塞德斯的运动型车是在美国阿拉巴马州的分厂制造的。福特汽车公司的维多利亚皇冠车的零部件来自全世界各地：墨西哥（生产座位、挡风玻璃、燃烧机），日本（生产减震器），西班牙（生产电子引擎控制器），德国（生产刹车抱闸系统），英国（生产关键车轴部分）。2.2一个全球化的市场这些例子充分说明，我们这个世界已经变成了一个地球村，要想在这个没有国界的地球村里保持较高的效率，管理者们就必须适应不同地区的文化和体制。1960年代，加拿大首相曾这样描述加拿大与美国之间的毗邻关系:我们就像是睡在一头大象身旁，“你能感觉到这个动物的一举一动.”进入21世纪，我们可以将这一比喻运用到整个世界。例如，日本利率上升，立刻就会影响到全世界的管理层与相关组织。世界性的商业活动与我们相伴已有相当一段时间了。例如在德国西门子公司，雷明顿和辛格早在19世纪就已经在许多国家出售他们的产品了。到了1920年代，一些公司已经开始进行多国性生产，其中包括菲亚特，福特、联合利华以及皇家壳牌等著名企业。然而直到1960年代中期，多国公司（缩写为MNCs）才变得普遍起来。这些企业创建于国际贸易迅速增长时期，它们同时在两个或多个国家中建立大型分支机构，但以母国为基地。今天许多多国公司如吉利、美孚石油、可口可乐以及美国家庭生命保险公司等大型企业均属于众多的其总部在美国的多国公司，而他们的业务收入中，超过60%来自其美国之外的分支机构。全球化的延伸也强化了这些多国企业创建一个更具普遍性的全球化组织的目标，这个目标就是建立所谓的“跨国公司”（缩写为TNC）。这种类型的组织并不打算通过母国总部来管理海外机构而取得像在母国国内那样的商业成功。恰恰相反，跨国公司的决策完全是本土化的.其标志是本土国民受雇于跨国公司在该国的分支机构。产品与营销战略要适合该国的传统文化。例如雀巢是一家著名的跨国公司，几乎在全球的每一个国家都有它的分支机构。雀巢也是世界上最大的食品公司，公司的经理目前正着力于使他们的产品与本地的市场消费者相匹配。在欧洲一些地方，雀巢所提供的产品在美国及拉美国家是看不到的.另一个例子是菲多利公司，它在英国市场上提供的“多利多炸条”无论在味道上还是用料上均与在美国和加拿大的同类产品相异。许多世界著名的大公司都期望着通过打破其内部人为的地域分割，建立更有效的全球化的管理结构。这种组织被称作无边界组织。例如IBM已放弃了过去那种基于国别的组织结构，并将公司重组成14个产业集团。福特公司合并了它那文化各异的欧洲和北美汽车公司，并计划将来增设拉美与亚太地区的事业部。“百时美施贵宝”公司也改变了它的业务机构，力争在国际市场销售中更具积极主动，同时，它还任命了一个新的执行官专门负责全球范围内的专门药品消费，如“百服咛”和“乙酰氨基酚”。无国界管理是组织在全球市场竞争中为寻求提高效率与影响力的一种有益尝试。2.2.1全球化是怎样影响组织的当一个企业的管理层准备进军全球市场时，组织本身就会受全球化的影响。一个组织步入全球化要经历三个阶段，如图表2-3所示。图表2-3走向全球的阶段第一阶段消极反应第二阶段首次公开进入第三阶段建立国际化的机构向国外出口雇用国外代表或与外国企业签约特许经营合资国外子公司第一阶段，管理层进入国际市场的第一阶段可能仅仅是向外国出口本企业的商品。这一阶段是消极被动的，参与国际化的风险也是最小的,因为管理层没有十分刻意地去开拓外国市场。当然，只有接到了国外的订单时，这个企业才会照单生产。而许多定单可能还是那种邮寄订单。总之，第一阶段仅是个开头或者说仅仅是参与了国际化。第二阶段，管理层在国外公开出售他们的产品，或者是把产品交给国外的工厂直接生产。然而，在这个阶段，仍然没有太多的职员会离开母国到国外工作。在销售方面，处于第二阶段中的企业要么派遣本国的员工组成正式的商务代表团去会晤国外的客户，要么通过雇佣国外的代理商或经纪人来代理本企业的系列产品。在制造方面，管理层可以通过与国外公司签订合约，委托他们来生产本企业的产品。第三阶段，管理层有强烈的愿望去主动追求国际市场。如图2-3所示，管理层可以采取不同的策略方式来达到这一目的。他们可以通过特许的方式让其他企业有权使用本企业的商标、技术或生产设备。这种方式常被制药公司与快餐连锁店广泛使用，如“必胜客”等。合资企业所付出的承诺则更多。一个本国企业和一个外国企业共同分担国外新产品开发成本或共同出资购置新生产设备的行为，被称为“战略联盟”。这种新型战略伙伴关系为企业进一步参与国际竞争提供了一种更快捷，成本更低的合作方式，这要比他们亲自动手好得多。最近发生的跨国企业战略联盟事件有：英国航空与美国航空的联盟,保丽来和美能达的联盟，以及雀巢公司和米勒公司的联盟等。当企业建立了一个国外子公司时，管理者就算完成了最大的承诺，同时也估算了最大的风险。管理这样的子公司可以采取MNC方式（本国控制）、TNC方式（外国控制）或无国界组织管理方式（全球控制）等。阿库拉虽是个完全自主经营的公司，却完全属于本田公司，这是个外国子公司的典型例子。2.2.2全球化给管理者带来了什么样的影响当听到惠尔浦这个名字时，你会想到什么？美国一家生产洗衣机、干衣机、冰箱的大型家用电器制造商，对吗？这个描述只能说部分正确,因为惠尔浦的经营活动已不仅仅局限于美国，它在欧洲与亚洲也是顶尖级的家用电器生产商和供应商。考察正在发生深刻变化的全球环境，资本主义的扩张已使这个世界变得更小。企业需要不断去开拓新市场。在匈牙利、斯洛文尼亚和捷克等国家，那些受过良好训练、可值信赖的劳动力已成为充裕和廉价的企业劳动力资源库。东欧国家转向自由市场经济进一步强化了国与国之间的相互依存，也大大促进了国与国之间商品、劳动力和资本的流动。一个无疆界的世界给管理者提出了许多新挑战。其中一个重要的挑战是，管理者要能在一个具有不同文化的国度里开展经营活动，即识别这种差异的存在并且寻求最有效的管理方法。那么，首先需要克服和解决的是所谓的“外国人”观念问题。在对待经济全球化这一问题上，美国的管理者曾经带有非常浓厚的本位色彩。本位主义其实是一种非常狭隘的思想，带有这种思想的管理者往往仅以自己的眼光、自己的感受孤立地看待事物。他们总是相信只有他们的企业才是世界上最好的，他们识别不出在做事方法与生活方式等方面，那些来自各个不同国家的人究竟与他们有何不同。从本质上来讲，“本位主义”是一种民族优越感思想。当然，这种民族优越感思想”既非当今社会的主流思想，也不可能在今天的地球村中站得住脚。要想彻底转变美国管理者的观点则首先要让他们了解不同的文化及其环境。每个国家都有不同的价值观、道德观、社会习俗、政治和经济体制以及相关法律。涉及国际商务中上述各个领域的传统研究方法目前正在得以更新，而这种传统的企业研究方法应该置于现实的社会背景之下来理解。也