第三章服务组织

第三章服务组织本章主要内容一、服务组织概述二、服务组织转型、诊断和再造三、服务组织战略决策第一节服务组织概述一、服务组织及其性质1、服务组织概念服务组织是指根据分工细化而将服务作为主要职能的实体。2、服务组织效率:是指所有成员遵循效率原理，通过共同协商、拟定协议并有效执行，其经济活动的结果能够保障所有成员各自利益。实现组织高效率的途径提升总体实力充分授权分层管理效率高高工资，高效率明确共同理念：团结就是力量保持快乐的心情一、服务组织及其性质3、服务组织性质（1）盈利性服务组织（2）非盈利性服务组织二、服务组织系统及其结构1、服务组织系统及其要素（1）服务组织系统：是指根据系统论原理，将服务组织的结构布局、基础设施、人力资源、服务产品，包括相应的管理制度、激励机制、财务运营等，视为有机整体或综合系统。二、服务组织系统及其结构1、服务组织系统及其要素（2）服务组织系统要素：组织结构基础设施人力资源二、服务组织系统及其结构2、服务组织结构（1）定义：是指根据管理决策需要，按职能划分、由管理层次及其范围或幅度确定集权与分权关系、执行管理制度、激励机制、决策内容的组织框架。（2）组织结构形式：集权式组织结构、分权式组织结构车间主任班组长班组长班组长车间主任车间主任厂长人事技术人事财务工厂事业部财务销售总经理董事长三、服务组织战略1、服务组织战略概念服务组织战略是指服务组织为了实现整体发展目标，制定并采取的谋略或策划的行动方式，是对资源进行优化配置的决策。2、服务组织战略类型基于职能差异的服务组织战略类型（1）产品战略：是将战略内容和重点确定为组织所提供服务产品种类、质量、开发方案等。领先型开发战略追随型开发战略替代型开发战略混合型开发战略哇哈哈系列产品（2）质量战略（3）选址战略（4）库存战略（5）项目管理战略（6）收益管理战略（7）信息化战略（8）服务优化战略IBM优化服务战略随着网络的增长和新的应用和技术的引进，始终存在对联网和通信环境进行改进的机会，以便提高网络性能和效率，降低成本，更好地将联网架构与业务目标和活动统一起来。IBM优化服务的战略重点：解决现有的网络可用性、性能或管理问题建立成本更加有效的联网和通信环境提高员工和企业的生产力实现并支持新的创新业务模式四、服务组织战略定位及其模式1、服务组织战略定位：是指服务组织为提升组织形象、运营效率和核心竞争力，通过设计和结构编排，在组织相关成员心目中占有独特位置的活动过程。2、服务组织战略定位要求增强管理者—员工—客户沟通交互功能便于组织文化的创建和完善有利于员工综合素养的持续提高3、服务组织竞争战略及其定位模式（1）服务组织竞争战略：是指为获取竞争优势，通过资源分析及其优化配置，制定并采取的谋略或策划的行动方式。（2）服务组织竞争战略定位模式：成本领先战略差别化战略集中化战略成本领先战略定义：是指服务组织通过有效途径降低成本，使其全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中成本最低，从而获取竞争优势的一种战略。采用成本领先战略的前提条件现有竞争者之间的价格竞争非常激烈市场中有很多对价格敏感的用户消费者不太介意品牌间的差异存在大量讨价还价的消费者实现产品与服务差异化的途径很少3、优势：（1）企业的低成本地位有利于在强大的买方威胁中保护自己，抵抗竞争对手的价格压力，并使销量居于其次的竞争对手逐渐退出市场，使企业处于市场垄断地位（2）较低的成本与价格水平也可以形成有效的市场进入壁垒，使新进入者举步维艰（3）在不断致力于将成本降至竞争对手之下的过程中，企业的管理效率也得到了提高。4、风险：（1）低成本战略竞争对手易于模仿，竞争对手有时能够很成功地学会实施这种战略；（2）竞争对手很可能凭借技术革新，获得更低的经营成本；（3）由于企业集中精力研究如何降低成本，很有可能忽视消费者需求发生的变化。举例在食品饮料产业，娃哈哈始终如一的坚持总成本领先战略，这是娃哈哈取得持续成功的关键中的关键，核心中的核心。无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本费用角度分析，娃哈哈人在每个环节、每个时刻，都在不知不觉中贯彻实施着企业的总成本领先战略。1、概念：是指为使产品或服务与竞争对手相比有明显区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。2、产品差异化实现的条件（1）企业有较强的创新能力、适应能力、应变能力（2）企业在服务、技术、网络等方面的独特性3、差异化战略的类型：产品或服务差异化战略价值链差异化战略差异化战略深圳威尼斯皇冠假日酒店差异化战略金典纯牛奶：－由每100滴好奶精选的2滴汇聚而成－丰富乳蛋白≥3.5克，充足营养保证－满足你挑剔的口感－为你带来与众不同的健康生活享受芸芸众生里，你追寻不同事业耕耘中，你渴望成功生活享受时，你期待更好金典，为你的高品质生活量身打造牛奶中的VIP，带你体验顶级健康差异化战略娃哈哈适当坚持区域差异化营销。面对同质化的产品，饮料业的竞争能力日趋竞争，百事可乐、可口可乐、康师傅、统一四大巨头共分市场，基本没有国内产品的立足空间。于是娃哈哈绕开了竞争激烈的一级市场，主攻农村市场，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而取得成功。深入农村市场，有一定基础之后，娃哈哈开始进军大中城市，推出在功能、包装、价格等方面区别于竞争对手的产品，如营养快线。集中经营战略1、概念：提供满足专一群体需求的产品与服务2、实施要求（1）所经营的产品与服务有足够的市场规模，有良好的市场增长潜力。（2）购买者需求上存在差异、没有强大的对手窥视这一战略、企业没有实力关注广泛的目标市场、目标市场有足够的吸引力。3、集中战略的优、缺点优点：目标集中和资源集中以精取胜高度专业化，实现规模和低成本避免与对手的正面冲突缺点：适应能力差强大的对手进入同一细分、市场新技术、替代产品的出现细分市场过小难以支撑必要的规模，可能带来高成本的风险需求发生变化●集中战略————食品饮料业的集中化发展娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线/奶咖）等，正是10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。•专营房地产；•专营住宅；•专营北京、深圳、上海和天津等珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其它区域中心城市的发展。万科的集中化战略金色系列,提供位于城市中的住宅城花系列,提供位于城郊的住宅四季系列,提供位于郊区的住宅高档系列,提供位于位于稀缺地段或占有稀缺景观资源的住宅第二节服务组织转型、诊断和再造一、服务组织转型及其特征1、服务组织转型概念：服务组织转型是指组织发展过程中，为适应外部环境需要，对组织业务、组织环境、组织结构、思维方式等包括服务组织价值观、管理理念和思维模式深刻变革的过程。一、服务组织转型及其特征2、服务组织转型特征由高层领导发动，紧靠权力中心，追求长期效益及质的变化；总体着眼精神层面和价值观，具体着眼员工个人发展，向员工放权，实行全员参与管理模式。二、服务组织诊断1、定义：服务组织诊断是指采用拟人化描述方式对服务组织进行监控检查和疾病诊治，目的是消除经营活动过程中存在的各种障碍或疾病，以保持旺盛的经营力或竞争力。2、服务组织诊断原则经济性原则科学性原则协调性原则快而准原则灵活性原则3、服务组织诊断程序准备诊断指导和评议4、服务组织诊断内容（1）市场营销诊断：在IBM庞大的市场营销体系中，从组织功能讲，基本可分为市场情报、市场管理、整合营销传播、渠道管理、市场运营五大类。在1993年IBM公司的转型中，市场营销部门起到了非常重要的作用。IBM开始重新研究市场，定位产品和解决方案，并且为公司的转型重新进行了资源的整合，对公司的发展提供方向性的支持。4、服务组织诊断内容（2）经营素质及其活力诊断服务组织经营素质是指服务组织内能够决定或影响其生存和发展的各种内在因素的集合。（3）经营战略诊断：运用SWOT分析（4）运行机制及其行为诊断（5）经营效益诊断三、服务组织再造1、概念：服务组织再造是指根据客户利益重新塑造组织结构、机制和体制进行，以便能够及时反馈客户需求，实现全方位满足客户需求目标的过程。2、服务组织再造要求由上而下改进服务质量建立健全制度科学招聘和选拔员工完善员工培训和激励机制正确处理集权和分权关系三、服务组织再造3、服务组织再造影响要素管理者魅力和素养信息系统配置与完善管理制度和运行机制组织功能及其员工利益三、服务组织再造4、服务组织再造评价及其系统构成（1）服务组织再造评价：是根据一定评价指标要求，采用一定的评价方法，对服务组织再造前后进行分析和结果评估。（2）服务组织再造评价系统构成目标子系统及其要求奖酬机制子系统及其要求分配制度子系统及其要求行为导向评价三、服务组织再造5、服务组织再造阻力和对策（1）主要阻力：员工阻力、群体阻力（2）主要对策：对症下药开处方加强宣传和培训采用科学应对方法IBM，即国际商业机器公司(InternationalBusinessMachinesCorporation，IBM)，公司1914年创立于美国。因为它的徽标是蓝色的，人们常常把这个计算机界的领导者称为蓝色巨人。IBM的产品以服务、软件、硬件为主要内容，致力于为各行业客户提供全面的解决方案。IBM的10年转型之路共经历了三个阶段1993•公司连续三年亏损，亏损总额累计超过100亿美元；•机构臃肿，决策流程过长；•EDS、ORACLE等纷纷来抢夺客户1996•IBM基本完成了内部的组织架构调整和业务整合；•企业已经扭亏为赢2002•缺少行业经验，为多行业客户提供整体解决方案的能力不强；•部分传统业务部门在激烈的市场竞争下已经丧失了持续盈利的能力企业内部整治明确以服务为中心的企业战略提升业务能力123•削减开支•整合组织、企业形象•重塑客户信心•减少开发成本•明确公司综合服务提供商的定位•提出电子商务战略•提供综合解决方案•将服务战略明确为“应需而变”•收购和整合外部公司•出售非核心业务•提供全面的解决方案总结，IBM进行战略转型虽然是其在困境中不得不做出的决定，但是其转型方向贴合了IT产业发展的趋势，这种融合促使了IBM转型取得成功IBM战略转型的重要举措将IBM定位于综合服务提供商打造IBM“OnDemand——随需应变”服务战略通过收购和出售来增强服务能力调整组织结构支撑服务转型1234由一家以生产为中心的硬件制造商向以客户为中心的服务提供商转变将IBM定位于综合服务提供商微软占据了操作系统平台英特尔掌握着控制速度的中央处理器思科控制着所有计算机相连的道路微软、英特尔和思科的Wintelco三角为客户提供的是提升效率的工具，而IBM则是通过信息系统提升客户价值。在任何一个方面，IBM可能都不是最出色的，但只有IBM能提供综合性的服务来解决客户问题。IBM找到三角的突破口，向综合服务提供商转型打造IBM“OnDemand——随需应变”服务战略“OnDemand——应需而变”是IBM在2002年提出的新战略。IT应用以服务形式出现，而用户可以像使用其他公共设施那样，在任何时间和任何地点安全地、稳定地、高效地获得有偿信息和服务。为用户的业务转型提供顾问服务；建立运行OnDemand的大型数据中心；加强各种中间软件的OnDemand能力；实现电子商务能力的“公共事业化”。2004年，IBM为宝洁提供10年的人力资源外包服务，为其管理人力资源SAP系统，并提供工资、津贴、补偿等人力资源服务。2007年，IBM与瑞士BCV集团签订