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1让“服务－利润链”高效运转220世纪70年代和80年代，服务型组织把设定利润目标或抢夺市场份额奉为管理圭臬。如今，在真正杰出的服务型组织中，成功的服务管理者关注的是这个新服务范式中驱动赢利能力的各种因素：z一线员工和客户应该是管理者关注的中心。z对人员的投资，给一线员工带来支持的技术、z重新设计的招聘和培训活动z对各级员工都实行薪酬与业绩挂钩的制度。3越来越多的公司意识到，当它们的员工和客户置于首位的时候，它们追求和衡量成功的方式就会发生变化。服务业的新经济法则需要创新型的衡量方法。这些方法可以衡量员工的满意度、忠诚度和生产率对产品和服务的价值所产生的影响，以便管理者能够提高客户满意度和忠诚度，并评估它们对赢利能力和增长产生的相应影响。事实上，一位忠诚客户的终身价值可能会达到天文数字，他会提高你的客户保留率，重复购买你的相关产品，甚至会为你推荐新的客户。例如，一位忠诚的凯迪拉克车主会贡献332000美元，而一家商用飞机的企业买主则可贡献数十亿美元。通过对成功的服务型组织进行分析，“服务－利润链”理论应运而生。4服务－利润链服务－利润链在赢利能力、客户忠诚度、生产率之间建立起联系。该链条上的各个环节是这样的：利润和增长主要由客户忠诚度来驱动；客户忠诚度是客户满意度的直接结果；客户满意度在很大程度上受客户得到的服务价值的影响；服务价值是由满意、忠诚而且生产率高的员工创造的；员工满意度又主要来自高质量的支持性服务和政策，这些服务和政策使员工们能够为客户创造价值。56客户忠诚度驱动赢利能力和增长近20年来，为了昀大限度提高利润，管理者们追求的昀高目标是让自己的公司成为数一数二的行业翘楚。然而昀近，软件和银行业等服务行业的一些新的评测指标显示，客户忠诚度才是决定利润的一个更重要的因素。据估计，客户忠诚度提高5％，利润就能增加25％～85％。以客户忠诚度来衡量的市场份额质量，应该与市场份额数量得到同样多的关注。美一银行开发了一个尖端的系统，用来跟踪客户忠诚度和满意度中涉及的一些因素。该银行从前只关心财务指标，而现在每个季度都对客户的保留率、每位顾客使用服务的数量（关系深度），以及客户满意度进行衡量。根据这些信息，该公司制定了有效的战略，从某种程度上解释了为何昀近几年来美一银行的资产收益率会高出竞争对手一倍多。7客户满意度驱动客户忠诚度现在，领先的服务型公司正尝试对客户满意度进行量化。举例来说，施乐近年来使用一种5分制的记分方法，每年对480000位客户就产品和服务的满意度进行问卷调查，昀高分为5分，昀低分为1分。直到1991年，施乐的目标一直都是到1993年底让所有的客户都打4分（满意）或者5分（非常满意）。但是在1991年，公司对那些为满意度大4分和5分的客户进行了分析。结果发现，虽然只有一分之差，可两个不同的分数却反映了非常不同的实际忠诚度。给施乐打5分的”非常满意“的客户与打4分的”满意“的客户相比，再次购买其设备的可能性高出了5倍。这项分析促使施乐下更大的功夫去培养“信徒”，“信徒”用来描述这样一类客户：他们对某项产品或服务非常满意，进而会说服从未尝试国的人也接受自己的选择。目前，施乐的管理层希望通过提高服务水平和确保客户满意度，在1996年底之前将所有的客户都转变成信徒，也就是让他们都打5分。但是，对于施乐的盈利能力同样首要的是避免制造“恐怖分子”：一些很不满意的客户，一有机会就大肆攻击某个糟糕的服务项目。恐怖分子可以影响到数百位潜在的客户，有时候，他们甚至能够劝阻熟人尝试某项服务或产品。（见图）89价值驱动客户满意度今天的客户非常看重价值。但这又意味着什么呢？客户告诉我们，所谓价值，就是相对于总成本（既包括价格，也包括客户在获取服务时所付出的其他成本）来说，他们得到了多少收获。前进保险公司在处理和支付索赔时行动迅速，而且不需要投保人付出多少精力。凭借这一点，它为自己的客户创造出了上面所说的价值。每当有重大事故发生的时候，公司的CAT（重大事故）团队会飞抵现场，提供交通、住房等支持服务，并立即处理索赔事项。通过减少诉讼费用（这实际上能增加对受害方的实际赔付额），CAT团队远远弥补了公司用于维持团队的支出。除此之外，CAT团队还为客户创造了价值，这从某种程度上解释了在财产和意外险种保险行业是利润率昀高的公司之一。10员工生产率驱动价值在美国第7大国内运输公司西南航空，员工们每天都保持者惊人的生产率。在公司的14000位员工中，有86％是工会会员。岗位的设计使得员工在必要的状况在可以身兼数职。航班时刻表、航线安排以及公司的一些做法－－例如不对号入坐，使用按颜色区分、建议而可再用的登机牌－－使公司每天的载客量高出竞争对手2～3倍之多。实际上，西南航空2/3的航班可在15分钟或更短的时间内完成卸客和载客。由于飞机可用率高，而且短途航线不需要机组人员做长时间的中途停留，因此西南航空对驾驶员和飞机的利用率比其主要竞争对手高出约40％：它的驾驶员平均每月飞行70小时，而其他航空公司只有50小时。这些因素解释了该公司为何能使自己的机票比市场价低60％～70％。11虽然西南航空公司没有为乘客分配座位、提供膳食，也没有将自己的订票系统同其他航空公司进行整合，但是乘客感觉到的价值却非常高。他们对西南航空密集的航班、准点的服务、友好的员工和非常低廉的票价给予高度评价。公司的管理层也都知道这一点，因为其主要的营销研究单位－－公司的14000名员工－－每天都在和乘客打交道，并将自己发现反馈给管理层。除此之外，美国联邦航空局的绩效评估显示，在所有大型航空公司中，西南航空的准点到达率昀高，投诉数量昀少，每1000名乘客的行李报失数昀低，而且几乎在每次评比中都是这样。当你将这些出色的指标同西南航空每座位英里的低廉票价结合起来时，就能看出同大多数国内竞争对手的员工相比，该公司的员工为客户创造了更高的价值。西南航空已经连续21年赢利，而且是1992年唯一实现赢利的大型航空公司。（参见“西南航空公司与竞争对手的比较”）121314员工忠诚度驱动员工生产率对员工离职造成的损失进行衡量时，传统的方法仅仅将注意力集中在招聘、录用和培训替代人员的成本上。在大多数服务性岗位上，员工离职所导致的真正代价其实是生产率和客户满意度的降低。ABTAssociates公司昀近对一家汽车经销商的销售人员进行了一项调查，得到的结论是：用一位工作经验不到一年的员工代替一位拥有5～8年经验的销售代表，平均每月的销售额损失可达36000美元。而证券公司损失一位出色的经纪人，其代价也许更高昂。保守地估计，一位经纪人得花奖金5年的时间，才能与客户重新建立关系，而这些客户每年能为证券公司带来100万美元的佣金收入。这样算来，这期间造成的累计佣金损失至少是250万美元。15员工满意度驱动员工忠诚度1991年对一家财产和意外险种保险公司员工所做的一次内部调查表明，在所有不满意员工中有30％流露出离职的一项，这一潜在离职率比满意员工高出了3倍。这次调查还发现，低员工离职率和高客户满意度密切相关。另一方面，昀近被誉为“全美十佳工作场所”之一的西南航空公司，在航空业内享有昀高的员工保留率。它的员工满意度非常高，以至于在一些营运地点，每年的员工离职率还不到5％。USAA是一家通过直邮和电话方式提供保险及其他金融服务的大型公司，它确保自己的员工有很高的满意度，从而也实现了较低的员工离职率。但又是什么因素在推动员工满意度呢？是薪酬、额外补贴、还是舒适的工作场所？16内部质量驱动员工满意度我们所说的工作环境的“内部质量”，对员工满意度的影响昀大。内部质量是用员工对工作、同事和公司的感觉来衡量的。服务行业的员工昀看重工作中的哪些方面？虽然我们的数据充其量只是初步数据，但它们越来越表明，服务业员工昀看重的是为客户创造价值的能力和权力。比如说，USAA公司的电话销售和服务代表在一个复杂的信息系统支持下工作，一接到某位客户的电话，该客户的全部信息就会出现在他们眼前。除此之外，USAA的员工们还能获得昀前沿的职业培训。课程范围也非常广泛，75间教室的200门课程覆盖了广泛的学科领域。17内部质量的好坏还与人们在组织内互相对峙和互相服务的方式有关。例如，ServiceMaster是一家提供各种清洁和维护服务的公司，它的目标是昀大限度地增强和维护每位服务人员的尊严感。每年它都会对一部分维护工作（如清洁地板）进行深入的分析，以便能减少完成该项工作所需的时间和精力。公司的管理培训还反复强调“平凡的重要性”。例如，它外清洁病房设计了包含7个步骤的流程：从第一步问候病人一直到昀后一步询问病人是否还有其他需要。服务人员使用这一流程可以锻炼自己的沟通技能，并学会与病人进行互动，从而让自己的工作更加丰富多彩。18领导者是服务－利润链成功的基础理解服务－利润链的领导人会建立并维持一种以服务于客户和员工为核心的企业文化。他们乐于倾听，而且善于倾听。成功的CEO都花大量的时间同客户和员工相处，以便体验自己公司的服务流程，同时听取员工的改进建议。他们重视自己的员工，并花费大量时间挑选员工、跟踪业绩并给予表彰。例如，不久前还在担任USAA公司董事长兼CEO的罗伯特回忆说：“对杰出员工进行公开表彰是我们企业文化的自然产物。这种文化总是挂在我们嘴边，我们也总是身体力行。”而财捷公司的库克则认为：“大多数人都认为文化是既定的，它就在你周围，不可改变。然而，当你去经营一家公司的时候，你就有机会决定文化了。我发现，如果你拥护昀崇高的价值观，包括服务、分析和数据库决策，员工就会敢于应对挑战，而你也将永远改变他们的生活。”19将链条上的各环节联系起来虽然许多组织都已经开始衡量服务－利润链上各个环节之间的关系，但是只有少数几个将这些环节以有意义的方式联接了起来－－不这样联接，组织就难以制定获得持续竞争优势的综合性战略。上面提到1991年对某财产和意外险种保险公司员工进行的一次内部调查，此次调查不仅发现了员工满意度和忠诚度之间的关系，还确定了工作满意度的一个主要来源，那就是服务业员工感到自己有能力满足客户的需求。那些觉得自己确实满足了客户需求的员工，其工作满意度水平比持有相反感觉的员工高出了一倍多。但更重要的是，此次调查还发现，在某位服务人员离职后，客户满意度水平从75％急剧跌至55％。这项分析促使管理层设法降低与顾客直接打交道的员工的离职率，并提高他们的工作技能。20同样，MCI对自己的7个电话客服中心进行研究时发现，员工对公司服务质量的感知和员工满意度之间存在着明显的关系。该研究还将员工满意度和客户满意度以及客户继续使用MCI服务的意向直接联系起来。这些关系的确立推动了公司管理层开展进一步的调查，以便确定影响客服中心工作满意度的因素。他们将找到的因素按重要程度进行了排列，依次为：对工作本身的满意度、培训、薪酬、升职的公平性、受到尊重并享有尊严、团队合作、公司对员工福利的重视。接下来，MCI的管理层开始对照服务中心员工昀看重的这些项目，审查相关的政策。现在，公司已经将自己的服务能力信息融入了培训和沟通活动里，以及电视广告中。21没有哪家公司能够像快餐公司塔可钟（百事可乐公司旗下的一家子公司）那样，对服务－利润链重大额关系进行全面的衡量，并围绕这些关系来制定战略。塔可钟的管理层每天都按照业务单元、市场经理、地区和国家对利润进行跟踪，公司每年还要对800000位流失顾客进行访谈。当把这两方面的信息结合在一起后，管理层发现，客户满意度排名位于前1/4的分店在所有的衡量指标上都优于其他分店。因此，管理层决定，公司各分店店长的薪酬至少要有20％的比例与客户满意度评级挂钩。结果，公司的客户满意度和利润双双增长。然而，塔可钟所做的还不止这些。通过检查个分店的员工离职记录，它发现，如果把员工离职率从低到高进行排列，那么前20％的分店与后20％的分店相比，前者的销售额是后者的两倍，利润也高出了55％。在这次自我检查之后，塔可钟启动了奖金和其他激励措施，目的是扭转员工选择不当、培训标准低、薪酬水平低、员工离职率高等因素造成的恶性循环。22除此之外，塔可钟还使用800免费电话