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第六章社区卫生服务的人力资源管理绍兴第二医院陈丽娜第一节概述一、卫生人力资源的特点1.生物特性2.功能特性（1）主动获得专业技能（2）积极提供卫生服务3.动态性4.智力性5.社会性二、卫生人力资源管理的主要职能1.制订卫生人力资源计划2.有效配置卫生人员3.创造卫生专业人员职业发展的机会4.改进卫生人力的生活福利待遇。三、卫生人力资源管理的基本方式1.行政法：•建立在职工处于下属地位，服从上级，并且对传统的权威敏感的基础之上。•其特征是一连串的命令和规章制度。•效力在于其控制力和效率2.市场法•以机构和其职工之间清晰和直接的交换原则为基础。•在市场法占主导地位的机构中，职工有高度的流动性，他们的报酬依据其才能和贡献而定。•卫生机构根据需要招聘职工，当双方各自的利益协定好后，便履行协议。3.团体法•以分享价值、分担风险、共享报酬以及指导一致的集体行动为基础。•要求职工超越个人的直接自我利益，为一个团体和共同的目标努力。表6.1卫生人力资源管理三种方法比较卫生人力资源管理职能行政法市场法团体法职工权利建立在权利之上根据协议规定协商和舆论起作用升迁从基层上升到一定职位进出自由的雇佣关系横向纵向同时发展的长期关系报酬根据工作岗位支付根据业绩确定支付根据工龄、技能和利润支付工作系统分工的劳动由一系列命令来协调通过小组或个人的协议来协调整个工作任务内部协调第二节社区卫生人力结构与配置年龄结构学历结构职称结构专业结构一、社区卫生人力的能级结构模式及其形成能级结构表示事物系统内部按个体能量大小形成的结构、秩序和层次。1.能级结构的基本模式决策层管理层执行层2.能级结构的形成•多方面了解和观察人员的表现，对其稳定的思想和行为作出客观公正的评价•详细描述每个职位对人员能力的具体要求。二、社区卫生人力的需求预测及其参照•人力的需求依赖于卫生服务机构的功能变化、服务量的变化及目前人力结构状况。•可参照其他国家或地区的卫生人力配置。三、人力结构的有效性及其评价有效性——形成团队工作小组•成员：家庭医生、护理人员、社会工作者、健康教育宣传员、心理医生等。•评价：1.小组气氛不拘束，惬意，没有明显紧张感。2.小组成员人人参加与工作有关的讨论。3.能互相倾听发言，讨论的中心议题较集中，当表达一种创新思想时，不会被取笑。4.工作任务被全体成员理解和接受。5.有意见分歧时，能坦诚对待，成员之间无互相攻击。6.彼此间批评的意义在于消除小组完成工作的障碍。7.对本组工作及问题，不存在隐秘或被主宰的迹象。8.倾听社区居民意见，修正不完善地方。第三节社区卫生人力的招录与使用一、招聘1.原则：公开、平等、竞争、全面。2.步骤：•制定计划•明确招聘方式（广告招聘、医学院招聘）表6.2结构化面谈表编号姓名性别日期学校专业学位1.班级排名：〇前5%〇前20%〇前30%前50%〇其他2.态度-激励-目标：〇不理想〇一般〇良好〇优秀评语：是否向上、合作、活跃、目标导向3.沟通技巧：〇不理想〇一般〇良好〇优秀评语：是否诚恳、机智、说服力、印象深刻4.智力：〇不理想〇一般〇良好〇优秀评语：是否有洞察力、创造力、想象力、推理能力5.执行能力：〇不理想〇一般〇良好〇优秀评语：是否从容不迫、有条不紊、表现突出6.决策能力：〇不理想〇一般〇良好〇优秀评语：是否思想成熟、独立思考、符合逻辑、常识丰富、果断7.对社区卫生工作的兴趣：〇不理想〇一般〇良好〇优秀评语：是否关注社区居民健康问题、具有同情心、了解社区文化8.总评：9.是否应该入选：10.推荐职位：1.2.3.二、录用录用测试方法：1.能力测试2.技能测试3.人格与兴趣测试4.健康状况检查三、使用（一）职业生涯设计1.职业阶段模型探索期、建立期、职业中期、职业后期、衰退期2.职业发展管理（二）激励1.激励的原则：•目标结合原则•物质激励与精神激励相结合•外部激励与内部激励相结合•正向激励与负向激励相结合•按需要激励原则•民主公正1.人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。2.人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。3.当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。马斯洛的需求层次理论2.激励的方法•物质激励•精神激励目标激励内在激励形象激励荣誉激励兴趣激励参与激励第四节社区卫生人力培训•岗前培训•在职培训第五节社区卫生人力绩效评价是按照一定标准，采用科学方法，检查和评定卫生工作人员履行专业职责、执行岗位任务的程度，以确定其工作成绩的一种管理方法。一、绩效评价的资料来源1.客观数据（效益性指标、结果性指标、产出性指标）2.人力资源管理资料（缺勤率、承担重要工作的记录、获得群众表扬等）3.评判数据（管理人员、社区人群）二、绩效评价的方法1.工作标准法2.排序法3.临床审查法4.目标管理法表6.3社区护理人员目标评价目标评价指标指标内涵评估方法评价结果1.保证服务区的病人在家庭得到良好护理①建有服务区病人家庭病历给已知病人建立规范的书面病历查阅病例入户访谈②定期入户护理每星期周一周四入户不少于30分钟，将病人情况及护理情况书面记录查阅资料访谈③使严重病人及时住院或转诊对不宜在家庭诊治护理的病人，应根据情况作出住院或转诊决定查阅资料④病人或家属是否满意指病人或家属对家庭护理的任何不满的表示调查访谈第六节社区卫生人力福利1.公共福利医保、养老保险、失业保险、伤残保障、生育福利2、个人福利公积金、交通补助、特困补助3、有偿假期4、生活福利马斯洛《需要层次论》自我实现需要寻求自我实现、成就和潜力求美需要匀称、整齐、美丽求知需要知道、了解和探索尊敬的需要达到目的,有能力,得到承认友爱和归属的需要与人交往,被接受,有所归属安全的需要感到安全无忧无虑没有危险生理需要饥饿、口渴、婚姻–使职工感到十分满意的因素：•（1）工作上的成就感；•（2）工作中得到认可和赞赏；•（3）工作本身的挑战性和兴趣；•（4）工作职务上的责任感；•（5）工作的发展前途；•（6）个人成长发展的机会。案例5-1用人艺术以事业留人•1、工作中给他们施加一定的压力。•2、有施展的地方，而且还不够用，并积极创造条件培训。和分到专科的同学相比只是知识面的不同，没有“等级”的差别。同时“放电”与“充电”相结合，并根据他们的性格、兴趣，送到专科医院相关科室进修。•3、随着时代的发展又给他们开阔眼界的机会，只要英语口语能力强可以去全科医学发展较好的国家如美国、加拿大等参观学习。•4符合条件者、通过硕士研究生录取分数线的送到医科大学读在职全科医学硕士研究生。•让他们感到在社区站工作是大有作为的。以情留人•努力增大感情投资，营造“以情感人、以情留人、以情引人”的良好氛围。“士为知己者死”。只要单位能时时处处关心他们，那他就会对你这个单位产生感情。×医师经济困难，因地区拆迁一时找不到周转房，正在焦急之时，中心主任亲自出面帮忙找房源，给予困难补助，帮助她度过难关。×医师的“后院之火”很快平息，她不仅工作努力，而且考上了在职全科医学硕士研究生，目前能讲一口流利的英文和俄文，每次外国朋友来参观，都为*医师的学识和口语能力而伸出大拇指，大有赶超中心林主任趋势，向新的高点“冲刺”。以待遇留人•福利待遇——CHS中心的福利优于医院本部，劳保用品的数量、质量优于医院本部，每年还组织一次外出旅游休息；改善就医环境，为工作人员提供安全、舒适的工作环境。•奖金发放——向一线倾斜。社区卫生服务工作以预防为主，为了鼓励大家去做没有经济效益的工作，即基本公共卫生服务工作在进行质量考核后给予一定的奖金基数；人才启用•1、“压担”又“加冕”，给新站长压担子的同时，按其职责范围正式“加冕”——授予权力，为他们施展才华提供尚方宝剑。•2、挑重担是每一个人才都希望做,并且乐意做的事。•3、一代人才有一代人才的历史使命，关键在于决策者如何发挥他们的才智，激发他们的热情，培育他们的能力。因才定岗•×医师在进行全科医师培训前曾当过解剖教员，又在康复中心进修过肢残康复，在香港伊丽莎白医院研修康复医学半年，一提康复×医师滔滔不绝，表现出隐性潜力。当时社区卫生服务中心六位一体缺少康复人才，于是林主任决定成立康复医学科，给×医师授予重任，让他在一年中，将中心康复工作抓起来，使中心六位一体工作能落到实处。经过将近一年的努力，康复医学科从无一个病人到工作人员目前整天应接不暇，脑卒中后遗症肢残康复、骨折后的功能康复、老年骨关节病的康复等等，工作开展的有声有色。人才搭配•中心社区×站人员变动，需要增加一名大夫，要从两名候选大夫中挑选一名，甲医师大本毕业，主治医师，年龄稍长，性格较内向，乙医师大专毕业，医师，性格较外向，从各种条件来看甲大夫比乙大夫稍强，但最后决定由乙大夫到社区×站，•1、甲大夫和该站长的年龄相差不大,不能很好形成“梯队”。•2、甲大夫的性格与该站长的性格均较内向，不善于交流。而乙大夫的性格却能与该站长的性格起到互补的作用.人才流失的启示•1、权力是把双刃剑，需要科学和适度。•2、在不恰当的时机调动了工作。应因才定岗，而且不能拔苗助长，能力是需要逐渐培养的。案例5-2激励机制的根本某社区卫生服务站是1999年8月29日建站，当时社区卫生服务站还不像现在如此深入老百姓人心，他们仅仅是抱着观望和试试看的想法来进门找“全科医生”的（老百姓还不懂全科医生是啥），那当时的门诊量可想而知，一天10个左右病人，不到1000元的业务收入。创业之初，是社区卫生服务中心全额保证社区卫生服务站医务人员的工资、福利（因为出诊所以有车补、饭补、服装补等）；每人每月管理居民做健康教育、健康促进保底费300元，另外基本医疗收入的30%作为绩效工资提成，这样算下来，在站里工作的待遇比在医院的平均收入只高不低。为了了却后顾之忧，中心还为社区站配备了饮水机、冰箱、微波炉、热水器，把站里弄得像家一样，我们每个全科医生护士都是家庭成员，共同维护家庭利益，这或许也是团队精神（teamwork）的一部分吧。•他们开动脑筋，开展各种可行性措施，让老百姓信服你心甘情愿的来站里看病，只要有信誉就不愁社会效益、经济效益上不去。现在这个社区站每天病人车水马龙，每月绩效工资2000元是很平常的事情。年终岁末，中心社区部、支持部、行政后勤部均依照自己的质量标准考核各站的工作。其内容涉及：门诊量、公共卫生服务量（免费服务）、慢病管理、出诊服务、家庭病床、护理、康复、药品管理、行政管理、财务管理等方面。每项目中分若干具体内容，设立不同得分值，各部门按照标准考核，评出分数，各部门得分数相加出总分，根据总分排出名次。根据奖项不同，给予500—3000元奖励不等。对于那些总在后面“打狼”的提不起来的站（不是硬件资源差，而是主观能动性差），没奖项那是自然，除此之外，我们也要点名说说（大会、小会批评，当众和私下均有），若“死不悔改”，那中心主任可就该实施人员调动了，既缺少了每月“小康”的收入，又损失了发展的事业，每个人也都会掂量一下孰轻孰重的。充分体现中心领导关怀和增加职工凝聚力。每年组织职工外出旅游，费用按每人工龄长短部分承担。当月退休的职工可享受一次旅游待遇。平时不常见面的职工们可以增进友谊，也是利用旅游的机会领导与群众打成一片，再者也是紧张的医疗生活的放松。人事管理与人力资源管理的区别•传统的人事管理是以“人事行政为主体”，是对人的工作过程的管理。•人力资源管理在此基础上也关注人力资源的积极性与成长性。人事管理与人力资源管理的比较人事管理人力资源管理注重人管理对象管理内容管理方案劳资关系成果成本员工以事业为中心的绩效考核例行从属、对立过程资源劳资双方开发员工的潜能在竞争挑战中不断变动平等、和谐卫生人力资源管理的基本功能•1、获取：卫生人力资源规划、招聘与录用•2、整合：使卫生人力之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程。•3、奖酬：根据卫生人力工作绩效考核结果，公平地向卫生人力提供合理的，与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利卫生人力资源管