第四章服务型社会与服务管理思维

22第四章服务型社会与服务管理思维——服务管理研究的基本框架前言19世纪和20世纪是“分工经济”的时代，亚当.斯密提出的分工理论指导人们把在特定技术和能力条件下的工作进行细分和切割，以适应技术与能力较低情况下的生产发展需要，同时，依此来推动工作专业化的发展与成熟。21世纪是一个知识经济的时代，这只是说明了经济要素的变化，但并没有说明经济要素运动与组合方式的变革。在经历了两个世纪的“分工经济”时代以后，我们将在技术与能力大幅度提高的基础上，将在新的分工不断继续和成熟的基础上，迎来“组合经济”的时代。在这样一个新的时代到来之时，我们必须一方面关注新的经济要素的出现，另一方面关注经济要素的新的组合逻辑的建立。只有这样，我们才能以21世纪的思维来面对21世纪的发展主题。第一节对服务概念的诠释1.狭义概念——在客人消费过程中，帮助客人和为客人的消费提供便利的态度与行为。2.广义概念——凡是用于直接提供或者协助他人满足需要的活动均被定义为服务。短评：服务概念的广义化演变是社会文明的一大进步，是“分工经济”时代的必然产物。分工，使得人们之间互相需要成为一种必然，因此也就使得人们之间的相互服务成为一种必然。从这样一种意义上说，服务已经不再局限于所谓的服务性追求完美、创新未来23行业，全社会的人们由于分工的不同，使我们彼此都成为了服务的主体与服务的客体。这就是服务型社会的到来和服务型社会的形成机制。第二节服务型社会的形态服务型社会，是指建立在充分劳动分工基础上的社会中的各个组成部分，是社会生活中的基本功能单位，必须以服务与消费对象作为工作价值实现的途径与方法，以消费对象的全面满意作为自己价值实现的基本标尺。1.政府公务员——纳税人当公民完成纳税过程时，公民的社会角色就是纳税人，政府公务员就必须以服务纳税人的态度和责任感来对待和完成自己的工作。2.企业经营者——消费者企业经营的目的和自己发展目标的实现，都必须以消费者的需求作为基本的依据和目标，企业只有服务与消费者，企业的价值才能实现。3.高等教育——社会功能单位高等教育机构是培养人才和进行知识创新的组织，他也必须以是否能够满足社会中诸如政府、企业、学校等功能单位的需求作为自己培养人才质量的衡量标准。知识的创新也不再是简单的书斋里的苦读，更不是自以为是的空头文章。知识的创新，对于应用学科来说，必须以“生产力的转化率”和对“生产力的推动作用”作为衡量标准。4.企业——企业在传统意义上，企业之间的关系很少被定位在一个服务链条上，“各耕各家地，各吃各家饭”的情况是非常普遍的。如今，企业价值的实现将有一个服务链条来决定：比如生产者把产品制造了出来，又卖给了商场，但是，当商场的管理与服务都没有办法适应市场的需要时，企业产品的价值实现就会同样遇到困难。于是，“价值链”的管理思想应运而生，一个具体的企业不再仅仅局限于自己的产品生产，而是要管理自己产品价值的实现。不同的企业处于同一个服务链时，为了自己产品价值的最终实现，就必须以相互服务的理念和行动来建立彼此之间的关系。5.管理者——被管理者24管理者，按照传统的管理解释，就是管理别人的人。而过去的管理一直是在行动上把重点放在控制的层面上的。众所周知的结果是，控制的效果一直没有达到设计者的要求。造成这一局面的原因很多，但是，在众多的原因当中，把管理者设计成“猫”而又把被管理者设计成“老鼠”，同时，又用一些空话哄骗并不愚钝的老鼠们：我们有共同的目标，我们一定要合作。这种荒谬逻辑的根本错误就是把二者之间的关系进行了错误的定位。管理，在最原始的意义上就是一种“委托”，而不是特权。特权，是私有制产生之后和对管理本质进行了曲解和异化之后才产生出来的怪物。委托的本质就是服务，而近百年的管理恰恰在此根本问题上犯了错误。那么，服务管理所指又是何物呢？第三节服务管理系统的结构解剖服务管理，顾名思义，就是对服务的管理。既然在分工经济时代造就了人们之间和社会功能单位之间的一种相互服务关系，那么，作为一种基本的社会群体活动，就一定需要管理的存在于介入。服务的管理，涉及到的是一个特殊的系统，核心过程是一种技术性操作过程，而支撑这一核心技术过程的支撑分系统包括：技术的心理支撑系统、技术成型系统、技术与技术效率的行动化系统、技术实施效率的监控和激励系统，共计四个子系统：第一子系统——技术的心理支撑系统核心问题是服务理念的确立：服务必须在一种新的服务理念基础上展开，否则，服务就不可能做好。中国当前的服务质量之所以问题重重，是因为社会的总体文明程度还没有办法适应服务型社会时代的到来，中国的企业家们在现实中就面临着这样一锅“夹生饭”。企业要生存，尽管困难众多，服务要发展，尽管人们对服务还有着各种各样的错误认识，今天的中国企业家们同时承担着促进人们的文明进步和企业发展的双重任务，这是许多发达国家的企业家们所不曾面对、难以理解和几乎是无法应付的。第二子系统——服务技术成型系统核心问题是服务技能的技术化：服务一直被看作是一种经验，从服务技能的25熟练化需要许多实践感受和相当长的时间摸索和在没有服务管理研究的时候来说，这也许是正确的。但是，随着服务管理研究的深入和服务管理与企业的实际结合的不断发展，过去停留在个别人头脑中的经验和需要很长时间才能体会和掌握的经验，就有可能以一种特殊的技术形式转化为一种技术工种，并发展出培养人们掌握服务技术的机制和技术。人间所有的科学都是按照这样一种发展的轨迹形成的，服务与服务管理也不会例外。第三子系统——技术与效率的行动化系统核心问题是书面的技术标准与程序如何变成操作者的行动。这个问题是服务管理中的一个非常特殊的问题，因为，任何书面的标准系统要转化成为人们的行动都不是一件容易的事。从员工的选择、进入期培训、试用期指导、转正后的技术效率督导和长期的技术更新支持等，任何一个环节的薄弱，都会导致整个服务过程质量的低劣。第四子系统——技术实施效率的监控与激励系统这是保证前面几个子系统效率的关键系统。服务管理要以规范管理的模式进行，管理的一项基本的任务，就是“建章立制”。目前的情况时，服务理念认识不到位，但企业要生存和发展，因此，企业就要进行强制性文明教育和对文明行为的驯化。没有这一点，服务的质量就无从谈起。这一系统主要包括：服务资格的认定、服务技术等级的确定、等级与个人利益的一致性、等级的时间性、等级考核的全方位性、现场服务质量督导的特殊性、特殊服务事件处理的特殊程序与原则等。第四节服务管理思维的特点我们进入了一个服务型社会的新时代，因此我们也就必须以一种服务管理的思维来设计服务和管理服务。实现这一步的转变，是做好服务管理工作的前提和基础。归纳起来，服务管理的思维基本上包括以下几个方面：1.客体思维所谓客体思维，就是指服务者和服务管理者必须是以诊断和识别消费者的需求作为首要任务的，只有明确了这一点，服务才不是按照服务者或者管理者的主观臆想进行的活动，服务业才真是在满足别人的需要。另外，服务管理的客体思26维还要求我们不仅仅站在消费者的角度来考虑服务的需求，来设计服务的程序与标准；同时，一个具体的企业还要站在自己员工素质的基础上来思考服务管理的重点与方法。没有前者，我们就会看到许多“老爷式”的服务，没有后者，服务就成了管理者单方面着急的工作——太监不急皇帝急。2.超级需求链思维以往服务的观念是，只要跟着客人的需求走就可以了。实际上，这是不全面，也是比较肤浅的。按照“需求冰山理论”，客人所显示出来的需求未必是本质需求，也更不可能是全部的需求，况且，客人的需求还处在变化之中。美国学者断言，一个仅仅跟着顾客感觉走的企业是没有出路的，因为，需求首先是一种心理上的感觉，是一种不太确定的心理事实。顾客的一时感觉如果转变成了企业决策，企业就随时随地可能被顾客所出卖。由此可见，只要现在“客人满意”，我们的服务工作就算是做好了的思想是肤浅的，也是危险的。3.服务技术化思维服务，如果仅仅停留在某些个别人的经验基础上，就不可变成众人的观念与行动。因此，做服务工作也要建立起技术化的思维，随时随地能够把一些成熟的、有效的经验转化为一种技术。在这一点上，尤其是那些一直从事传统技术工作的人们更要注意进行调整和转变，服务，作为一种特殊的生产过程，也必须依靠技术化来实现自己的科学化和规范化。4.心理预演式思维电影导演或者电视剧导演的基本思维模式就是提前进入各种角色人物心理历程中，按照角色的主观感受来指导演员塑造角色。服务工作和服务管理工作也是一样，只有服务人员能够把自己置于真正的消费者的心理历程中去思考，服务才可能做到是满足客人的，而不仅仅是满足企业服务标准的。只有这样的服务才可能是高标准的服务。5.系统跟踪式思维服务的最终质量是由过程中的每一个环节所决定的，仅仅做好某一个环节上，服务的质量依然可能是非常低下的。因为，作为服务产品的主观化评价体系来说，一点纰漏就导致整个系统的坍塌和所有努力的无效化过程。服务思维、服务管理的思维，都必须以这样一种不间断的连续系统思考与系统行动作为基本的思维方式，才可能制造出优秀的服务产品来。276.情感+行动思维很多第一、二产业的生产过程都是只有行动而没有感情的，作为服务产品的制造来说，其特殊之处就在于情感是决定顾客满意度的灵魂，只有服务的行动而无情感的融入，服务产品就是残缺不全的。如何在服务与服务管理融入感情，是保证和提高服务质量的关键。7.服务管理的PDCA思维PDCA是体现管理思维的一种最为简单和典型的形式，服务管理也必须按照这样一种思维方式来进行。标准的参与式制定程序、服务工作的计划质量提高、落实中的无缝连接技术、督导的技术科学化程度、对问题的及时发现和纠正，以及如何在遇到突发事件时能够转危为安和化不利为有利，等等。8.预警式思维因为服务过程中涉及到的硬件固有问题（特指硬件不能适应每一个客人的个性化需要这一固有问题）、服务过程中顾客与服务人员的人间交流质量问题、人为操作中难以完成避免的技术操作失误问题、因顾客个人原因所出现的特殊情绪问题和需求内容的更动问题，等等。服务管理者都必须在实现明确处理的原则、程序与责任人及责任传递的机制，只有这样，才能应对不断变化的客人的需求，才能在出现问题时具有化不利为有利的能力，才能避免服务工作的功亏一篑。