试论第三方物流的服务

试论第三方物流的服务摘要：在当前国内物流发展的如火如荼的情况下，在国外物流企业即将蜂拥而入的现状下，国内传统的物流企业应该如何迎接挑战，如何在激烈的竞争中取得竞争优势是所有物流企业关注的问题，而如何提高企业的物流服务能力和运作水平又是这些问题中能最终起到决定作用的因素之一。本文试图通过分析第三方物流企业服务的环节，提出物流服务应坚持的一些原则，期待这些原则能帮助企业认清提高物流服务水平的重要性。关键词：服务环节、服务原则、增值性服务物流服务始终无法摆脱仓储和运输，但是，全国各地又有28个大中型城市将物流作为今后发展的支柱产业，国外大型物流公司通过合资、合作等各种形式进入中国，那么作为传统的仓储、运输企业应该如何面对挑战，迎接挑战并取得竞争优势是我们所有3PL（第三方物流Third-partyLogistics）都应该考虑的问题。物流服务从服务的环节上看都具有仓储、运输、装卸搬运、二次包装、流通加工等环节，至于客户需要什么样的物流服务主要看客户的供应链是如何结合上下游的关系的。物流公司在为客户提供服务时应坚持一些原则，让它作为指导我们制定发展规划、推行管理制度、加强内部管理、强化绩效考核的基本准则，同时它也是从最根本上为客户量身定做物流服务应坚持的服务要求。我们认为这些原则包括以下几个方面：不是单纯的提供服务和产品，而是为客户提供解决方案区别对待不同的客户对客户始终如一的态度，尤其是服务窗口的稳定性以客户真正关心的事情为考评的重点主动提供服务的态度诚然，这些原则在很多公司的管理文件或者操作手册上时常出现，但真正将它作为公司服务的基调的不多。物流公司要摆脱以自我为中心实现角色转换很困难。那么实际运作中如何参考以上几个原则呢？以“考评”为例举个简单的例子，当前货运市场上，运输公司考核运输司机的也许仅仅是你司机的业务量的多少，送了多少次货，有没有和客户打架等，而不是我们大家都倡导的按照客户真正关心的问题作为考核重点，例如：送货的守时性、承运货物的完好率、服务态度以及提供服务的次数。可能有些调度讲没法考核，我们如果换个角度考虑，假设将所有司机的收入折算到一起后将收入平均分配到服务的次数中，将服务的次数、送货的守时性以及运作的难易程度作为考核的重点，司机也不会出现按照送货收入挑拣服务的现象了，虽然道理非常简单，但国内传统的仓储运输企业真正能做到的不多。不同的客户的服务要求不同，第三方物流企业对其提供的服务也有所不同。随着国内物流服务市场的成熟与完善，物流公司服务的领域将进一步细分，提供解决方案的咨询公司或者第四方物流公司，提供简单的配货服务的纯货运公司以及提供简单仓储的仓储型物流公司。但真正能为客户提供的服务还要看客户的物流服务水平，即对物流公司服务的要求。譬如：汽车制造商的配件供应有以下特点：产品品种多、产品规格不一、管理专业化程度高、仓储管理复杂，装卸搬运过程繁琐、拆装环装要求严格、运输过程包装标准化程度高，信息沟通要求即时性强。空调厂商的销售物流服务的特点是：季节性变化大、批量配送与共同配送混合、卸货点分布零散不具有规律性、配送时间性要求高，仓储库存批量大、商品型号复杂且容易混淆、信息化管理要求不高。对于这样完全不同的两个客户，依照“客户区别对待原则“时第三方物流企业应如何提供不同解决方案呢？对于汽车配件的物流服务我认为应从汽车制造商与经销商、大客户之间的关系入手。信息系统是售后配件供应链必不可少的载体，而物流管理系统是其中的关键，作为第三方物流企业的信息化建设如果不能满足这个硬件条件就无从谈起服务。基于INTERNET/INTRANET的物流管理信息系统实现了汽车制造商、售后服务商、大客户以及物流服务商之间信息的实时共享，订单信息、仓库库存信息、订单执行信息、配件拼装信息、运输跟踪等信息都能够在供应链各合作伙伴之间交流。在仓储管理上，对于数以万计的配件产品实行货位化管理，所有配件都有固定的货位，货位布局按照区域划分办法，用数字和字符标志每一个最小货位，并建立一种货位代码与商品基本信息一一对应的关系，如同商品的条形码，这样可以充分解决产品名称的复杂记忆方式以及提高出入库拣货速度，不同大小的货架区、不同属性的货位区（如散货区、贵重物品区、危险品区等）、各种形式的料盒区等，不同区域的分层方式不同，拣选方式不同，储存的配件属性不同，同时对于相同区域的又按照出货频率、商品重量等属性定期的调整，区分不同库区的消防等级，设立严格的仓库出入库核查、复核、盘点流程和岗位职责，对于贵重品仓库的特别出入库要求等。对于商品拼装规则的严格执行和选择合适规格的标准箱，并且提供准确的装箱单等工作都要求一丝不苟。共同配送是我们降低成本的方法之一，何种标准箱在配送车中能装多少个都是我们在运输调度过程中要考虑的问题。对于汽车配件售后物流服务的这些要求只有在第三方物流服务商中得到回应，并能很好的解决才能在供应链上各企业之间的很好配合，这是一个复杂的协调与管理过程。对于空调厂商的服务，我们应该提供完全不同的方案。首先，空调是季节性销售的产品，其次，空调配送的网点存在最终用户和经销商的不同，第三，两种不同类型的收货单位对事件的紧急程度要求不同，第四，空调购买往往随着天气的变化而变化，经常出现紧急订单。针对以上的不同，我们在设计方案时应充分考虑天气变化的原因，按照对天气变化的预测设定不同的正常配送的车辆计划，同时还要设定多辆紧急配送车；在考虑正常配送车辆计划时除了考虑销售情况，还要考虑客户促销手段、所在区域、订货批量等情况。同时在设计配送车辆计划时，还要区分最终用户和经销商的不同，最终用户需要预约配送时间，而经销商收货时间比较灵活；最终用户一般配送要求比较迫切，而经销商往往有一定的安全库存；最终用户订货通常是单台订购，而且已经付款完毕等待安装了，而经销商主要是大型买场，订货批量比较大。这些特点的不同就要求我们在设计配送方案尤其是共同配送方案、设计出库作业流程时充分考虑最终用户的特殊性。正如我们所提到的原则：我们为客户提供的不是单纯的服务，运输+仓库+装卸搬运，而是为客户提供解决方案，是如何优化和提供物流服务双方达成的一些共识。其实，这两个对比的事例同样揭示了另外一个原则：区别对待不同的客户。我们认为：区别对待不同的客户除了告诉我们要为客户量身定做解决方案以外，还告诉物流企业另一个理论原则，即：大客户整合服务，小客户整合资源。正如我们提到的汽车配件售后物流服务一样，这个类型的客户往往在服务上有一些不同的要求，管理手段也比较独特，同时对物流服务的资源要求比较大，例如对仓库货架的要求投入比较高，对仓库容量要求比较大等。作为这样大的客户，在服务中我们不能完全按照物流企业内部管理的要求，例如：作业流程、考核指标、岗位职责等，而应该从单一客户的角度考虑整合物流服务。取单员、送单员等岗位在这类服务中已经没有必要设立，而客户服务文员、信息员的岗位比单纯客服人员的岗位要求更高、责任更大。在这种情况下，我们需要设立单独的项目组为客户提供服务，同时对于该项目的服务方式、组织结构、岗位职责、考核标准、作业流程都必须单独设计。与之相反的是对空调销售商的服务，在服务的环节上与一般类型的客户没有太大的差别，在服务的标准、岗位的设置、作业的流程上也没有很大的出入，在这种情况下，第三方物流企业可以将公司自己的服务流程、服务标准等与客户的要求进行对接，使服务于一般客户的团队同样服务于空调销售商，我们可以将这种服务称之为“小客户整合资源”，这里的资源就是指第三方物流企业对一般类型客户的服务资源。正如我在“第三方物流企业的管理准则”一文中提出的物流企业应“千万记住：维持一个老的客户比争取一个新的客户更为重要”。似乎很多的物流企业都没有完全重视这个问题，而采取了完全不同的策略“争取新的客户”，结果是客户争取来了，又因为服务不到位走掉了。试想一想，这样做的结果是服务过的客户越来越多，有效客户越来越少，公司的声誉也越来越差。我们以前服务过的客户曾经和我抱怨：“**物流公司经常更换客户服务人员、**物流公司管理人员变更太频繁了，你们也太不把我们客户看在眼里了。”这种类型的抱怨反应了一个问题：服务窗口的稳定性。我们认为：对客户始终如一的态度，尤其是服务窗口的稳定性是影响客户服务水平的重要因素。对于物流公司来讲做到这一点其实不难，但真正做好的又很少，往往是因为在人员变更过程中不能做到很好的交接，在公司管理工作中不能将客户服务管理的细节问题纳入日常管理的范畴所导致的。当然也存在员工工作方式方法的问题，例如：当客服人员与客户方的对接人员建立了很好的私人关系后，客服人员的变更将影响到新的人员与客户的沟通进而影响客户服务水平。因此在客户服务过程中，应逐步建立一套完善的服务日志以及详细严格的日志交接手续，尽量使新旧客服人员之间的交接是无缝化的，日志的内容应该包括：客户需要的报表格式以及改进、客户投诉的日志以及处理意见、客户个人喜好的分析与意见、日常信息跟踪的过程以及客户服务新要求和改进日志。同时对于双方的交接应该延长双方的交接期限，使客户在交接过程中不至于产生生疏感，也使客服人员充分的了解客户的服务要求和喜好。在这个过程中客服人员能够充分的了解客户工作的要求，而且能够了解客户的一些工作习性，同时也能学习熟练的客服人员与老客户沟通的技巧。这种无缝化的交接方式不会给客户带来明显的生疏感，这是我们留住一个客户所必需具备的工作要求。物流行业是服务性的行业，这不是简单的停留在纸面上的文字，而是需要在工作中明确坚持的，无论上面提到的“服务窗口的稳定性”还是“区分不同的客户”，实际工作中的要求也会远远超过简单的这些文字，我们需要从工作中的各个方面为客户着想，包括以客户真正关心的问题作为考评的重点。其实每个岗位的考评标准都会有自己的特点，作为客服人员与仓库管理员的岗位存在巨大的差别，在作业流程中存在不同的环节上，在工作的重点上、要求上都存在差别，但至少有两点是一致的：差错率要求、及时性要求。这两点就是客户最关心的问题，也是客户考核物流服务供应商的关键指标，在制定员工考核标准时应将这两项指标与其他的管理指标共同作为关键考核指标。同时，在设定考核指标时，我们还需要将这些指标与优化作业流程等其他相关指标共同考虑。“客户关心的真正问题是什么”这是我们需要共同关心的问题，无论我们是仓管员还是配送车辆司机。