财务共享服务中心总体解决方案

**保险公司财务共享服务中心总体解决方案XX（XX）管理咨询公司二零零六年三月目录项目目标与方法财务共享中心模型-总体设计规划-组织-流程财务共享实施规划附录1－现状分析附录2－财务流程高层设计项目目标与方法1共享服务中心的定义共享服务策略指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段，通常具备如下特点：将组织内非核心职能合并由一个独立部门完成共享服务中心的最重要的使命是提供有效和高质量的服务要求对企业的组织架构、人员分布和业务流程进行重新的变革共享服务中心将原有的中后端服务的职能归并到一个部门，像前端业务一样进行运作强调卓越服务的文化，其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识通常设立在低成本、高技能的地区共享模式与传统模式的区别规模与效率服务与责任集中模式分散模式共享服务模式同时强调效率的升高与服务质量水平的提升共享服务模式的运行有赖于ERP、工作流、影像技术的发展对流程进行再造：-扩大共享的范围以获取规模效应-最佳实践与标准化相结合-提供端到端服务其他企业的先期实践证明共享服务能够最终提升服务的效率。共享服务有别于传统的集中或分散的业务模式：XX的项目方法(1)潜力(2)战略(3)发展(4)转变(5)掌握与XX相关方法相结合持续参与的阶段阶段模块高层设计分析阶段详细设计设计变革方案目标环境准备计划并实施转移固化目标环境实施持续改进详细设计共享服务中心的解决方案成功实施操作型变革固化变革并实施改进建立战略性运行模式建立运行模式建立操作模式收集业务数据财务转型信息系统设计可选方案并评价风险，并与高层管理层确认评价共享服务中心的价值变革途径:流程，人员，组织，技术，客户，服务项目进度管理设计和系统实施配合阶段系统开发和实施本阶段的主要工作任务组织SSC的组织责任?-服务提供者？-战略建议者？文化共享服务中心的人员应是什么性格的人？能力共享服务中心的人员应具体哪些专业能力流程共享服务中心包括哪些流程？这些流程在SSC与业务单元之间如何分配？选址SSC选址的基本原则绩效对共享服务中心进行绩效考核的基本原则战略实施共享服务的基本动因？-成本节约-运行效率-标准化数据管理数据管理的基本责任由谁来承担？系统共享中心模式下的系统要求？现状分析财务共享中心模型3总体设计规划组织流程提升后端职能，最终支持集团整体发展建立专业的财务服务组织提升服务水平通过共享服务实现数据集中，为管理层提供准确、及时和完整的会计信息，加强财务管控核算体系共享集中数据平台财务共享组织集中资金管理财务管控加强财务服务质量提升支持业务快速发展财务运行成本降低前瞻性统一性适应性共享财务职能，降低成本中英推行财务共享服务的目标财务共享中心的总体职能定位“核算、报账、资金一体化”，这是对未来财务共享中心的职能定位。集中报账报账是集中核算的主要实现手段集中收支在收支双轨基础上实现集中支付集中核算以集中数据平台为基础集中操作核算工厂内部银行财务共享渐进过程本项目旨在使财务共享的主体成型要通过本次项目成型的财务共享主体包括：财务共享组织和职能框架确立、会计流程整合、集中数据平台、集中收付——这是中英实现财务转型的关键起步。使用统一集成的财务系统，使核算和财务管理具有一致、共享的数据集中数据平台和收支双轨本项目要实现的财务共享财务共享和专业管理最终型主体成型本项目可创建的财务共享主体成型财务共享的组织和职能外延固化和收支双轨财务共享中心规划的总体原则公司应首先落实那些有望显著提高财务流程效率、提高资产及资金安全性的转变措施收益性与安全性显著提高原则数据集中与标准集中原则外延固化与内涵灵活原则循序渐进原则1234通过共享项目的推行，自然地带动公司内所有数据集中共享、以及公司所有标准集中管理公司有必要区分财务管理框架转变的外延调整和内涵调整两类模式，对职能及组织的外延先行固化并尽量一次到位、对其内涵则可以循序渐进的实施按照循序渐进的原则分阶段推进整体项目的实施。财务共享中心模型3总体设计规划组织流程财务共享中心组织设计原则财务共享中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门。执行和监督专业分工扁平化管理•共享服务中心通常设立为独立的执行单位•其服务的对象是公司内的全体机构•比起传统组织，共享财务中心更强调专业化技能与服务的提供，在岗位设置上通常按照职能进行专业分工，以增强各岗位的专业性与有效性•通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同时提高面对客户服务的效率财务共享中心四川分公司中英人寿总部北京分公司广东分公司福建分公司财务共享服务中心在整体组织架构中的位置共享服务中心建立后，中英人寿的财务组织架构仍可保持目前现状不变共享服务中心作为中英人寿总公司财务部下属的独立运作业务单元共享服务中心作为服务提供单元，面向中英人寿的所有机构提供服务。中支公司支公司中支公司支公司中支公司支公司中支公司支公司行政管理线服务提供线总部财务部门的组织架构总部财务部（1）制度管理报表管理运营管理税务管理会计税务部(1)财务管理财务分析成本管理分公司管理预算及财务管理部(1)预算管理预算计划资产管理财务共享中心(1)资金管理单证管理收付核算组总帐核算组结算组支持维护分公司筹备支持内部控制会计规则与核算要求会计基础数据8534_=财务共享中心所需人力现有人力人力缺口21129人力测算1120.50.50.50.5121财务共享服务中心内部组织结构：模式一业务小组按专业分工，根据各自业务流程提供专业服务：各小组的人员直接面向其客户，即本小组对应的业务单位的员工各业务小组设有1个负责人，对所处理业务负责另有1个小组支持业务小组的运行共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各小组。财务共享服务中心行政支持资金调拨付款管理银行账户管理费用报销固定资产投资核算业务凭证总帐/税务/报表模式一表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它具备扁平化的特点：由若干业务小组和1个支持小组构成系统支持维护共享服务中心内部组织结构：模式二结算组收付核算资金出纳费用会计总帐核算应付会计投资会计税金会计财务共享服务中心行政支持根据业务流程性质划分四个业务团队：结算组负责资金调拨、付款及银行对帐等资金操作活动核算一组提供费用报销与应付核算方面的会计核算服务核算二组提供投资核算、固定资产、税金和报表等方面的服务支持维护组提供财务系统机构、部门、人员等财务系统维护，同时进行知识管理和Call-center的基本运营。另有一个行政小组支持业务单元的运行共享服务中心经理的工作面向中心内部各业务团队负责人。模式二表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它由四个业务团队和一个支持小组构成支持维护组知识管理系统维护Call-center档案管理总帐会计资产会计付款会计内部稽核共享服务团队中：财务共享服务团队为业务单位提供结算、核算和报表服务，其组织结构同模式二信息技术共享服务团队则为整个公司提供IT服务一个支持小组中：业务支持组负责整个共享服务中心的行政工作共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各团队和小组。共享服务中心内部组织结构：模式三共享服务中心经理结算组资金调拨应付帐款银行帐户核算组费用报销固定资产投资核算报表组总帐/报表税务行政支持财务共享服务经理系统开发应用系统开发与实施基础架构设计与开发网络设计与开发网络维护热线支持热线支持IT共享服务经理系统维护基础架构维护应用系统维护系统管理员模式三的共享服务中心包括财务共享服务团队和信息技术共享服务团队。支持维护组系统维护知识管理Call-center共享服务中心内部组织结构：模式四共享服务中心经理业务支持组财务共享服务其他共享服务信息技术共享服务采购共享服务模式四适用于建立多元化的共享服务中心，它包括财务共享服务、信息技术共享服务、采购共享服务和其他共享服务根据提供服务性质的不同，在共享服务中心内部成立多个共享服务团队业务支持组作为独立的支持小组，承担共享服务中心的一些行政职能共享服务中心经理的工作直接面对中心内部各共享服务团队的负责人因素模式评价一二三四可控性1455向共享服务中心主管进行汇报的单元的数量决定了可控性：模式一中直接主管多个业务单元削弱了整个结构管理质量模式二较优，主管负责监管四个主要团队扩充共享服务中心功能的可能性1345共享服务中心功能可能从建立财务共享服务中心扩充到提供全方位共享服务中心，包括人力资源管理、信息技术等：模式一主要功能是提供会计类服务，最不适宜功能扩充模式三已包括财务共享服务和信息技术共享服务，可进一步考虑建成多方位服务实体人力成本5333薪酬费用包括了员工薪资、福利、培训等费用：模式一成本最低，因为其层次简单，功能单一，人数最少模式二和模式三的薪酬费用可被视为一项战略投资，未来能从共享服务中心的收益中获得补偿执行难易程度5521建立全方位多功能的共享服务中心任重道远，耗时数年目前实施专业提供会计核算服务的共享中心更为可行11151414综合以上的评估结果，目前在中英人寿我们建议采用第二种组织结构模式模式评分范围：１－５；５代表最佳水平共享服务中心四种组织结构模式的对比共享服务中心经理方案一：共享服务中心经理直接向本领域的负责人汇报筹划指导委员会首席执行官优点缺点共享服务中心直接向本功能领域的专家汇报易于执行如果共享服务中心集中了数项功能，则该中心需要同时向数位高层汇报方案二：共享服务中心经理直接向筹划指导委员会汇报共享服务中心经理财务经理优点缺点如果共享服务中心集中了数项功能，委员会则代表了所有的利益相关者。它们之间的汇报关系避免共享服务中心被认为只代表某一利益相关群体设计和实施耗时长共享服务中心汇报流设计方案共享服务中心关键绩效考评指标工作效率服务质量处理差错率财务系统操作熟练度KPI工作能力执行能力沟通能力系统操作能力团队合作精神财务基础知识学习能力处理速度响应速度反馈速度服务态度上班考勤电话接通率对客户反馈时间对客户服务态度共享服务中心作为一个服务提供机构，以下方面为设计其岗位绩效考核指标的主要考虑方面：整体财务的组织管理模式总公司分公司支公司会计税务部财务管理部财务共享中心总公司财务部预算及财务管理分公司财务部核算会计核算会计支公司财务部财务共享中心对下属公司的会计操作活动行使业务指导职能对每个财务人员而言，评价和考核来自行政管理和业务指导双线，两者的权重由其工作内容决定，不存在绝对的行政管理主线行政管理线业务指导线业务支持支公司作为一种销售单元，未来财务部门主要行使出纳的职责，其财务管理活动将集中由分公司财务部门完成出纳出纳财务共享中心模型3总体设计规划组织流程财务共享的总体运行模式公司报帐点报帐中心核算中心结算中心系统维护中心总分中支/支报帐报帐报帐审核系统性审核凭证生成与过账凭证归档会计档案保管集中收付总部报账资金调拨出纳银行对帐系统维护操作系统变更申请分级审核账户管理信息录入资金上划资金申请外部报帐关系分析报帐中心报帐点总公司分公司支公司报帐信息客户银行营销员员工供应商税务局Life-Asia业务凭证HR系统工资及福利费费用报销采购税务业务收付佣金手续费小手续费发票/申请单发票/验收单完税凭证团险系统财务共享内部运行模式分析报帐中心核算中心报帐审核信息录入系统审核凭证生成凭证归档会计档案保管2报账审核要求•系统上线初期，对单据进行严格的审核，未来预算和内审制度完善后，部分报帐审核将转移至事后的稽核。完善的全面预算管理3会计档案保管在总公司•与当地税务局保持良好关系良好的税务关系严格的内审制度内外部条件4报帐中心与核算中心的关系•报账审核、信息录入与会计凭证保管通常为同一地点单据传递1单据传递方式•通过快递方式传定原始单据快递公司的质量对外结算关系分析核算中心共享服务的网银平台分公司支公司银行1支票/现金客户银行1营销员员工供应商税务局银行转账支票/现金银行2银行3……银行2手续费工资报销佣金业务收付采购税金1