搜索
F-Council空中电话会议中心报告财务共享服务中心的高效之路报告说明报告说明本报告是根据F-Council2009年5月21日空中电话会议中所举办的财务共享服务中心的高效之路的精华内容，总结而成，中间整合了现阶段一些财务共享服务中心共同关注的问题，以及不同的解决办法。具有很强的实践性和灵活性。相信中间的许多内容，将会为企业解决实际财务共享服务中心问题提供更多借鉴和参息。本报告内容包括：•第一部分背景资料介绍•第二部分飞思卡尔积木法下的全球整合道路•第三部分中兴通讯中国特色的有效运营•第四部分同行关注点讨论风暴–合理推进的无纸化运作合理推进的无纸化运作–变动与稳定时期的人员管理–创新实用型流程再造思路–发票的鉴别和保存2第一部分背景资料介绍背景资料介绍背景资料介绍天津：飞思卡尔财务共享服务中心所在地北京、上海、广州：西门子中国财务共享服务中心在地上海：大陆汽车财务共享服务中心共享服务中心深圳：伟创力中国财务共享服务中心所在地西安：中心通讯财务共享服务中心4飞思卡尔财务共享服务中心飞思卡尔财务共享服务中心飞思卡尔飞思卡尔是全球知名的半导体制造、研卡尔是球知名的半导体制造、研发企业，去年全球销售额达到52亿美元，在全球都有他们的业务。在中国，主要是位于天津的工厂，大约4000多人驻扎在这里。除了天津，北京、苏州、上海、成都、除天津，苏成都青岛等地都有分公司。其共享服务中心也坐落于天津，始建与2000年，头一个队伍是成本会计，现在已经发展成为了拥有大约90名财务人员的专业提供多种财务功能的服务中心。选择天津，其中一个主要原因是希望靠近工厂，方便数据和文件的传递。5西门子财务共享服务中心西门子财务共享服务中心西门子西门子财务共享服务中心，最初是由西西门子财务共享服务中，最初是由西门子中国有限公司的财务部演化而来。成立于1994年，正式进行财务共享服务是从1996年开始，至今已有10多年时间。规模是163人，分布在3个大的服务中心——模是人，分布在个大服务中北京、上海和广州，以及3个比较小的服务中心——武汉、沈阳和成都。目前，其对于西门子在华45家运营公司提供财务服务，包括从发票处理，到最后结帐和报告的整个过程。未来还会有10家公司，以及一部分海外公司要加入服务体系。6中兴通讯财务共享服务中心中兴通讯财务共享服务中心中兴通讯中兴通讯成立于1985年，是中国深圳、香港两地上市的，最大的通讯设备制造企业和全球第六大手机厂商目前全球业和全球第六大手机厂商。目前，全球140多个国家和地区都有他们的产品和服务。其产品覆盖了有线产品、无线产品、业务产品和终端产品四大领域。在全球建有15个研发机构11个培训机构96个有15个研发机构，11个培训机构，96个海外平台，并和中国移动、中国电信、中国联通和国际很多运营商建立有长期合作关系。目前员工总人数为6.2万人，其中从事国际推广约1万人占整个公司市场从事国际推广约1万人，占整个公司市场人员50%。其共享服务中心坐落于西安，是从深圳迁移而来中心有大约100名员工工作流移而来。中心有大约100名员工。工作流程的设计非常具有本土特色，有很多创新成分。7大陆集团共享服务中心大陆集团共享服务中心大陆集团大陆集团大陆集团是汽车行业内部供应商，是世界上唯一可以提供全系列电子产品的零部件供应商，行业排行TOP3,去年整体销售是240亿欧元。在中国，大陆集团有6家工是欧元中国，陆集团厂，一个亚太总部和一个研发中心。目前的财务共享服务中心，创立于2007年1月，位于上海。目前员工大约为30人，为3家工厂，亚太总部和研发中心提供服务。在财务共享服务中心运作的同时，分公司有专人负责流程方面的管理，税务管理及项目管理。8伟创力财务共享服务中心伟创力财务共享服务中心伟创力伟创力伟创力进军中国已经有20年时间，在这20年间，它在中国开设了20多个工厂，人数增加到10多万。现在的中国的共享服务中心在全球来讲是在墨西哥、匈牙利、印度后的第四个，建立与07年，位于深圳，负责的业务包括APAR费用报销和报告现有人数为AP、AR、费用报销和报告。现有人数为110人，以后会向更大规模发展。从发展历程来看，属于快速变革型，所以能够适应的时间比较短，挑战很大。9第二部分飞思卡尔积木法下的全球整合道路飞思卡尔财务共享服务中心飞思卡尔财务共享服务中心建立初衷财务报告更有效率质量上做得更好•建立初衷：财务报告更有效率，质量上做得更好。•做法：在系统里面自动化、标准化，尽量做到集中化•三个关键要素：管理层支持简化操作方式人员调动平稳最重要的要素，可以简化推进过程中可能遇到的巨大阻力每个国家的流程标准化、自动化之后，再放到共享中心来。用了8年时间完成了人员的平稳过渡。分批逐个完成人员转移，而不是一次性大规模转移。11飞思卡尔财务共享服务中心“积木”搭建时间表飞思卡尔财务共享服务中心积木搭建时间表2000年2001年2002年2004年2005年2006年天津卓越中心启动(COE）建立目的：是为其在亚洲地区九个国家的实体服务员工人数：共14名服务范围：提供库存和成本核算服务Tips:p在每个流程步骤设置之前都需要做全面研究，在一开始系统设计时，就需要对以后几年的发展进行深入考虑，包括哪个年份，上什么样的模块系统。只有在流程整体进行规划后，才能保证后面几年的工作顺畅。12飞思卡尔财务共享服务中心“积木”搭建时间表飞思卡尔财务共享服务中心积木搭建时间表2000年2001年2002年2004年2005年2006年两个重要步骤：•安装SAP总账系统，包括公司整合和预算/预测模块。流•确定了战略，招聘和培训流程步入正轨。13飞思卡尔财务共享服务中心“积木”搭建时间表飞思卡尔财务共享服务中心积木搭建时间表2000年2001年2002年2004年2005年2006年安装了其它的SAP模块：资本投资采购职能固定资产资本投资采购职能固定资产其他SAP模块物料规划应付账款14飞思卡尔财务共享服务中心“积木”搭建时间表飞思卡尔财务共享服务中心积木搭建时间表2000年2001年2002年2004年2005年2006年飞思卡尔成为一家从摩托罗拉公司分拆的独立实体，其某些职能被转交给卓越中心包括税务法律和薪金支付服务心，包括税务、法律和薪金支付服务。这一时期，飞思卡尔委托花旗集团提供一个全球文件传送平台，从而实现外币和本币的国际支付。飞思卡尔的系统与花旗集团的CFS（花旗银行文件服务）网关进行对接使自己可以获取全球应付账款的信息新的平台意味着支付以文件的形式被对接，使自己可以获取全球应付账款的信息。新的平台意味着支付以文件的形式被送达花旗集团，然后按照不同的交易类型分别进行相应的处理。此时，包括税务、薪金支付和一些特定的非财务服务（例如法律服务）都从摩托罗拉转到了其在天津的卓越中心.15飞思卡尔财务共享服务中心“积木”搭建时间表飞思卡尔财务共享服务中心积木搭建时间表2000年2001年2002年2004年2005年2006年新安装全球系统：新安装全球系统：1.旅费2.净额结算3本外币支付全球系统3.本外币支付全球系统4.管理报告的全球系统。16飞思卡尔财务共享服务中心建立后6年“积木”搭建时间表飞思卡尔财务共享服务中心建立后6年积木搭建时间表2000年2001年2002年2004年2005年2006年两个成功：1.员工达到57人。2.制定计划，拓展财务类和非财务类活动的共享服务职能。17第三部分中兴通讯中国特色的有效运营独特的财务体系独特的财务体系战略财务业务财务财务与会计相分离共享服务管理与操作相分离财务体系四大类别部门设置两个原则两个“分离”全球融资管理与操作相分离19独特的财务体系（续）独特的财务体系（续）财务管理部主要负责整个公司包括预算、考核、成本管理等战略调整工作，同时包括管理渗透到各个业务单位的业务财务人员人员。三个单位财税报告部负责整个集团的会计报表的汇总编制，并且对外披露。财务共享服务中心负责操作性的处理，一方面处理中国当地员工的业务，另一方面也处理中国外派到全球各地的业务。20中兴通讯财务共享服务中心概况(续)中兴通讯财务共享服务中心概况(续)整体运营目标：共享服务中心运营后的成本水平，必须要比之前有显著下降四个管理目标四个管理目标满意度成本目标质量水平工作效率预计达到95%计划每个标准单处理成本1设定为万平均时效目标为72预计达到95%，现已达到96.5%理成本1美元,实际10人民币左右分之一差错率目标为72小时完成支付工作21中兴通讯财务共享服务中心概况（续）中兴通讯财务共享服务中心概况（续）发展历程2003年2006年初2006年4月2007年初2007年12月开始财务共享服务中心的建立把全国所有的财务人员集中到了深圳地区造成很大冲击。相对控制下来局势，并随后建立了内部的流程管理组织，基本形成了一个相对平稳的运作模进行了第二次的迁移，把在深圳大约60多名员工，全建立地点：深圳中心构架：划分为产品事业原因：在当时的环境下，由于整个在中国实施财务集中，并且做对整个的共享中心进行流程的优化和整体的一些管理纬度设计。运作模式。部迁移到西安，并完成了平稳的过渡。分为产品事业部、数据事业部和营销事业部务集中，并且做生产服务的企业很少，员工心理比较难以接受，造成了比较大。度设计。22第四部分同行关注点讨论风暴合理推进的无纸化运作合理推进的无纸化运作无纸化可执行化现状•无纸化可执行化现状可无纸化国家一般不用接受发票的国家和地区：美国、马来西亚、香港、新加坡等30%可无纸化国家不可无纸化国家一般需要接受发票的国家和地区：中国、台湾、巴西、印度等70%特殊区域——韩国和日本等地：可以在一定系统条件下实现无纸化运作。系70%可以在定系统条件下实现无纸化运作。系统自动化产生5%markup,解决增值税问题。无纸化运营原则：对可以无纸化与不可无纸化运营的区域进行合理区分可以实行便实行不强求对可以无纸化与不可无纸化运营的区域进行合理区分，可以实行便实行，不强求.无纸化系统设计：无纸化有风险，所以设计里需要专门针对做错情况有特殊处理方式。24变动与稳定时期的人员管理变动与稳定时期的人员管理变动时期的人员管理此时期特点：时期特点许多员工容易出现心理上的不适应，从而造成很多员工的大量流失。快速转型式变革平缓渐进式变革转换之前进行了大量的人员置换，将人员结构转变为工作时间一年左右，整体人员没有很强地域性求的生平缓渐进式变革为了避免人员流失，做了充分准备工作，进行人员逐个小批迁移，而非大量一次性调动在转转型型地域性要求的毕业生。第二，进行了有效的人员分类动员，确定了主动人员，并采取激励措施使其动被动者非大量次性调动。在操作过程总有三点很重要。第一，不断地沟通,时间和沟通能够改变抵触型型模模式式大大比比施，使其动员被动者。对于动员无效的，采取辞退方式。第三，转型期不宜过长。转型期如果太长容易间和沟通能够改变抵触情绪，如果将利益充分罗列，必定会有良好收效；第二，管理层的绝对支持可以让员工感VSVS比比拼拼转型期如果太长，容易导致这个过程中员工的心理波动。最好能在短时间内，给员工明确方向对支持，可以让员工感到高层角度的执行魄力；第三，不能过于激进，过于激进容易产生人员流失25向。流失。变动与稳定时期的人员管理（续）变动与稳定时期的人员管理（续）稳定时期的人员管理稳定时期的人员管理招聘方向：中国以内与全球服务不太一样。关键要根据企业自身需求，服务对象是谁，需求人员的工作需求进行合理计划。经验一：区分业务人员与专家管理人员的招聘。并设定各自对应的绩效管理标准。一些简单业务可以考虑学历稍低一些的应聘者，避免出现一些眼高手低的现象。经验二：招收一些有一定经验，性格较好，应变能力强的员工。这样的人，能够很快适应一些内部流程的变化同时需要具备一定的学习能力能够接受得了内部高强度的培训安排流程的变化。同时需要具备一定的学习能力，能够接受得了内部高强度的培训安排。经验三：全球共享服务中心需要英语和沟通能力好的员工，这样可以迅速融入整个全球业务操作。业务对口培训法发展空间培养法根据员工从事工作内容不