财务共享服务探索与实践

ChanghongSharedServicesCenter©CopyrightCSSCCorporation2009长虹共享服务财务共享服务探索与实践1ChanghongSharedServicesCenter©CopyrightCSSCCorporation2009共享服务全球发展轨迹财务共享服务概述财务共享服务后组织结构调整财务共享服务价值财务共享服务介绍2©CopyrightCSSCCorporation2009ChanghongSharedServicesCenter财务共享服务发展：二十一世纪以来，随着新兴经济体快速发展和跨国公司资本扩张，为降低财务核算成本，财务共享得以快速发展。截止2005年，85%欧洲企业运用财务共享服务。财务共享服务成型：20世纪80年代后期和90年代初，财务共享服务在北美和欧洲成型，很快扩展至亚洲和澳洲地区。共享服务延伸：20世纪80年代前期，共享服务从信息产业向生产制造、人力资源、财务等其他领域延伸。共享服务诞生：20世纪70年代后半期，EDS（ElectronicDataSystems）外包其他公司的信息系统使得其迅速崛起，共享服务应运而生。共享服务全球发展轨迹3©CopyrightCSSCCorporation2009ChanghongSharedServicesCenter将企业大量、重复财务核算从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元（共享服务中心SSC），共享服务中心通过市场化运营机制提供计费服务，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对客户服务的质量概念：财务共享服务财务共享服务概念4©CopyrightCSSCCorporation2009ChanghongSharedServicesCenter共享服务中心独立核算，在财务总监的领导之下，但又独立于总公司财务部门市场化运作机制，以双方约定的服务水平协议作为操作基准共享服务中心按照业务循环进行管理，而非会计循环BU财务部门集中资源聚焦财务管理和业务支持，无核算财务共享服务概述与传统会计核算工作区别:5©CopyrightCSSCCorporation2009ChanghongSharedServicesCenter实施财务共享使得企业财务架构发生变化6--共享前传统模式--集团内各个企业主体和产业单元财务集所有财务职能于一体，并且分散在各个主体会计核算决策支持专业财务--共享后先进模式--将财务职能分解，分布于不同的层面，分散的更分散、集中的更集中共享服务中心集团专业财务决策支持经营计划和预算、业务模型和分析、特定产业的并购评估等，与业务发展息息相关一般必须靠近发生业务活动的组织单元税务政策与筹划、投融资、内部审计与风险控制、管理变革，需要公司内任和外聘专业人士，以确保优质服务一般是以总公司为领导，设立专业机构统一标准、提高工作质量、规模经济下的成本降低实现会计中心的集中核算、共享服务©CopyrightCSSCCorporation2009ChanghongSharedServicesCenter财务服务部专业财务部业务支持部三个财务相关部门负责人直接向财务总监汇报总经理紧密的业务决策支持人监督业务/资产组合以确保公司目标的实现驱动跨部门的公司业绩管理在战略规划和分析中发挥关键作用主要功能体现在决策支持和价值创造财务总监管理的重点转变为:财务总监7©CopyrightCSSCCorporation2009ChanghongSharedServicesCenter财务共享服务带来效益8规模经济•规模效益•保持服务的一贯水准•共享技术及相关设施流程再造，明确服务水平及责任•业务流程持续优化，提高业务关键流程的质量•明确各业务界面职责，责权利清晰界定系统手段和组织结构更为优化•流水线式作业给信息化高度集成提供基础•信息化基础为业务高效处理提供支撑•管理和核算分离，各部门各司其职，更具有专注性不同业务可设立在更正确的地理位置•交易处理—在低成本，但有大量操作技能的位置•决策支持—在核心业务发展的地方障碍复杂度标准化简单化共享服务ChanghongSharedServicesCenter©CopyrightCSSCCorporation2009实施条件适合共享服务功能类型掌握正确实施程序明确运营模式签订《服务水平协议》财务共享服务在中国9©CopyrightCSSCCorporation2009ChanghongSharedServicesCenter适合共享服务功能类型1010•当业务流程具备以下特征时，公司会考虑采用共享中心的组织形式:多个业务单元有相同的业务流程基于大量的交易(如付款)集中和共享能够实现规模经济效益从管理上期望流程和方法的规范统一期望充分利用公司有限的资源流程所涉及的业务处理中需要与客户交流的频次很少量大、重复性高的工作专业技能全公司的信息©CopyrightCSSCCorporation2009ChanghongSharedServicesCenter掌握正确的财务共享服务项目实施程序，方可确保成功11DevelopStrategicBusinessCase建立战略性运行模式DevelopBusinessCase建立运行模式DevelopModelCollectBusinessDataDevelopSharedServicesDesign详细设计DevelopChangePlan设计变革方案PrepareTargetEnvironment目标环境准备PlanandImplementMigrationStabilizeTargetEnvironment固化目标环境ImplementContinuousImprovement(1)潜力(2)战略(3)发展(4)转变(5)掌握详细设计共享服务中心的解决方案FinanceTransformation财务转型InformationSystems信息系统SystemsDevelopmentandImplementation系统开发和实施与先进实践方法相结合持续参与的阶段成功实施操作型变革固化变革并实施改进设计可选方案，评价风险，并与高级管理层确认阶段模块ChangeLevers:Process,People,Organisation,Information&Technology,Facilities&Location,Tax&Regulatory变革途径:组织，流程，人员，技术，客户，服务PricewaterhouseCoopersProgramManagement项目进度管理评价共享服务中心的价值收集业务数据建立操作模式计划并实施转移实施持续改进项目初始阶段©CopyrightCSSCCorporation2009ChanghongSharedServicesCenter财务共享服务中心的运营模式基础模式市场模式独立经营模式高级市场模式共享服务中心的运营模式市场模式客户与服务方以市场化双方自愿方式确定服务关系咨询服务内容更加专业；控制权与服务权出现分离独立经营模式将共享服务作为一个独立的商业实体来经营内部客户可以自主选择内部共享服务中心或其他外部供应商的服务基础模式日常事物处理工作和行政管理工作的合并行政指令下典型的内部托管服务（共享服务的雏形）高级市场模式客户与服务提供方以市场化双方自愿方式确定服务关系同时服务方有参与外部市场竞争的压力和指标，需要积极拓展外部市场12©CopyrightCSSCCorporation2009ChanghongSharedServicesCenter财务共享服务中心与其内部客户间通过服务水平协议进行管理服务水平协议的目的通过签订《服务水平协议》来明确财务共享服务中心与内部客户之间（包括业务部门和财务部门）的权利以及对应的承诺,使所有职责落实到每个具体的责任人和责任实体确定财务共享服务中心所提供的具体服务内容界定服务的质量和成本界定服务双方的责任、关系，流程的交接界面协议签订后可解决共享双方权利和义务对等及是否具有可操作性将是共享服务协议制定重难点13©CopyrightCSSCCorporation2009ChanghongSharedServicesCenter财务共享服务中心与其内部客户间通过服务水平协议进行管理服务水平协议的基本内容：1协议双方2提供服务的业务内容3服务品质保证3.1总体原则3.2服务态度3.3服务时限3.4差错率/完成率等约定3.5特殊交易处理约定4双方权利与义务5违约责任与处罚6服务收费与计价6持续改进与解决问题7责任限制与不可抗力9保密10协议时效11其他约定附件1:服务时限明细表附件2：服务业务详细流程与界面附件3：委托方管理制度、授权文件附件4:服务收费与计价细则服务协议明示：客户对财务共享服务的期望共享服务中心的承诺与能力财务共享双方责权利14ChanghongSharedServicesCenter©CopyrightCSSCCorporation2009中国财务共享服务分布图中兴通讯的实践案例背景共享前情况介绍共享后取得的成果15©CopyrightCSSCCorporation2009ChanghongSharedServicesCenter珠三角、长三角、京津经济区先进管理理念碰撞跨公公司成功实施经济发达区大连IT行业服务外包驱动城市经济转型服务行业成熟区成都、西安拥有良好基础建设资源丰富共享服务潜力区中国财务共享服务分布图16©CopyrightCSSCCorporation2009ChanghongSharedServicesCenter中兴通讯财务共享实践17案例背景公司经营情况全球领先的综合性通信制造业上市公司，是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。收入近450亿元，其中，国际收入占比达61%。成立财务共享服务中心的初衷解决原分散式管理模式下集团监控弱化、制度落实和执行力不强的问题提高整体管理水平在搭建共享服务中心方面的举措财务制度标准化财务人员集中化财务管理流程化财务管理网络化©CopyrightCSSCCorporation2009ChanghongSharedServicesCenter实施共享前----实行集团外派的分散式财务管理模式组织效率业务支持集团监控方面解决方案组织机构调整财务业务一体化强化风险管控模式典型问题我们如何建立高效的组织机构？分散的独立财务组织效率低下、成本高昂。各主体分别配置一套完整的财务人员，包括财务经理、会计和出纳，人员少，无法专业化分工，产能不均造成工作量波动时在不同主体间不能调配我们如何实现对业务部门有利支持？缺乏对业务的支持和战略推进能力。业务层面财务人员无法摆脱基础工作，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领我们如何强化集团内风险管控？集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力。集团的政策下发到各基层单位是难以得到有效的落实和执行，财务人员因考核和薪酬关系等原因会受制于子公司，公正性难以保证中兴通讯财务共享实践18©CopyrightCSSCCorporation2009ChanghongSharedServicesCenter19中兴通过组织结构调整和系统手段优化对财务体系进行改革改革手段预期目标1.财务核算和财务管理剥离专业化聚焦资源，各司其职2.业务系统和信息系统集成数据交互和共享业务信息和财务信息同步3.知识成果积累业务流程固化再优化1.财务组织机构调整，在西安成立财务共享服务中心。2.开发实施票据系统、银企互联等信息化建设。3.业务流程标准化、持续优化财务理念更新财务战略规划财务机构调整辅助部门建立财务共享服务中心理论行动©CopyrightCSSCCorporation2009ChanghongSharedServicesCenter实施共享后，带来的效果……运作成本显著降低实现财务业务一体化服务质量及运作效率提升实现集团范围的财务监控共享后，资源