搜索
中国ERP未来趋势 2006年中国ERP应用已经进入普及阶段，两三年后中国的ERP市场将会是怎样？ 首先我们简要分析一下ERP（企业资源规划）在中国的这二十多年发展的客观规律，按照这个规律走下去，未来的局面将清晰的展现在我们面前。 早期国内的企业实施ERP系统大多是国外的软件，那时候ERP是舶来品其前身是（物料需求计划MRP、MRPII制造资源计划），对于机械行业的企业，特别是产品、自制件、原辅料比较多的工厂，缺乏电脑对物料计划的计算，带来停工待料、库存积压的现象比较严重……那个时候中国的市场经济并不成熟，企业上ERP的目标也不够明确，多少带着提升管理的美好憧憬和对希望世界先进企业范例的崇拜，于此同时国内的MRP软件开发被纳入国家863计划，这方面也开始起步。 早期ERP系统的实施绝大多数是失败的，特别是在内资企业。主要是源于国外软件进入中国时的水土不符：缺乏本土化应用经验和专业实施人员，许多项目经理是从海外调来高鼻梁、蓝眼睛的外国专家或委派根本没有经验在本土紧急招聘的人员进行项目实施。项目失败主要有如下几个方面的原因： 1.派来的老外由于客观存在着巨大的语言、文化、经营环境等巨大差异，与中方人员的交流存在严重的沟通障碍，这是项目实施失败的一方面重要因素； 2.缺乏实战经验的本土顾问虽然通常经过短期的严格培训，但是在项目的实施的过程中对企业的经营管理缺乏认知，拿着一知半解的ERP系统，去匹配和改造企业的管理流程，这其中磕磕绊绊，面对庞杂的ERP系统脑袋是晕的，知其然不知其所以然； 3.多数用户将ERP示为计算机管理系统的范畴，强调ERP对原有业务流程的适应和操作需求，更多地把ERP当作一个“网络计算器”，拿先进的管理工具往落后的管理模式上套，ERP并没有提升到管理流程改造和“一把手工程”的高度； 在1995年以后，以SAP为首的国外ERP软件公司更加关注本土ERP顾问队伍的建设和样板用户的树立，早期国内的开思与北京利玛软件公司通过产品的完善和样板用户的树立，取得了一定的成就。1999年由于千年虫的问题（许多软件系统为年份为两位，如：99年而不是1999年，要更换为4位记年方式）许多企业纷纷升级或更换计算机软件系统，给ERP系统应用带来一个高峰。 主要有这几个方面的厂商介入： 1.2000年前后，国内用友、金蝶成功上市，这些财务软件领域主力厂商，有更多的资金投向ERP领域，大力开发和收购ERP系统； 2.汉普、高维信诚、汉得等公司通过BPR（业务流程再造）与国外ERP系统的结合业务规模得到迅速发展； 3.国际五大（安达信、普华永道等）公司借助原有咨询业务的优势，纷纷实施SAP、ORACLE等大型ERP系统，取得了可观地增长； 4.早期国内自主开发ERP系统的公司在医药、机械、纺织等专业领域取得长足进步； 5.台湾ERP软件在大陆的成长借助两个得天独厚的方面：一个是中国人相容性的管理文化，另一个是台资企业在大陆特别是长江三角洲、珠江三角洲区域的工厂投资，这两方面促进了台湾软件快速抢摊ERP中低端市场； 这一时期，逐步有一些ERP项目成功验收，并取得了良好的效果，也就有了这样的说法：1/3项目成功，1/3失败，还有1/3在等待。国内ERP厂商仍然处在学步期，国外的ERP系统占市场比重比较大。影响ERP项目成功的主要因素发生了一些变化： 1.软件产品对用户行业需求的适应性，以及一些个性化需求的满足，这要求厂商熟悉行业管理的特色，并能够通过软件解决，有时伴有少量的软件开发； 2.BPR对ERP项目实施中的风险控制：较为激烈的BPR反而会加大ERP实施的阻力带来许多负面效果； 3.许多用户积极配合ERP实施，并将ERP地位提升到一把手工程乃至全员工程； 4.一些厂商ERP产品的实施顾问队伍已经成熟，项目实施的成功率有所提升，项目实施过程中项目经理和顾问的ERP专业素质仍然是制约ERP成功的关键因素。 这一时期ERP厂商和方案可谓百花齐放、百家争鸣。用户选择的余地很大，但也容易被各种说辞搞得头昏眼花。项目各方人员、资源组织好了ERP成功的几率还是比较大的。 随着高端市场客户群越来越小，市场趋向饱和，SAP们的项目机会也越来越少。2002年根据CCID的报道，ERP中国市场占有率用友博得头筹，超过SAP，国内ERP软件公司总体市场占有率也超过国外ERP，并不断有上升的趋势。中国ERP市场特别是中小型ERP市场，国内厂商越来越占取主导地位。虽然SAP、Oracle相继推出面向中小型ERP市场的软件方案，但业务拓展远远被国内厂商抛在后面－2003年国产EPP品牌已经占据了国内市场79%的份额。 由于大多数国内中小型企业（营业额10亿以下的企业）对ERP的投资价值持谨慎怀疑态度，加上许多国内厂商急于拓展市场规模，ERP项目价格急剧下滑，恶性竞价的结果导致许多项目实施服务水准下降，ERP实施顾问人员的水平良莠不齐，带来大量实施失败或不如意的项目实施，主流ERP厂商为维护市场形象和良好口碑，对一些行业或区域重点项目不惜血本投资树立样板，市场上两种结果同时并存：要么ERP厂商赔本赚吆喝树立样板；要么ERP价格过低造成厂商实施资源（合格ERP顾问的服务时间保障）不到位，项目夭折或将就上线结题。而实现双赢局面的项目－ERP实现投资回报，促进用户快速发展获得效益提升，厂商赚取合理利润的项目寥寥无几。 国内品牌的ERP原厂商有两种来源：一种是较早就开发ERP系统的专业厂商，残酷的竞争抽干了他们的现金（ERP项目回款期长、项目价格持续下滑造成的恶果），许多厂商事故频发，如：利玛分家事件、开思两次卖身等等；一种是来源于传统的财务软件厂商，由于财务软件回款期短，能够获得充足的现金流支持公司的发展，再加上这些公司成功进行大规模融资，如：用友、金蝶公司的上市、微软对浪潮的注资，充足的资金有效支持ERP业务的迅速拓展，同时财务软件产品老用户的升级，又给这些公司ERP业务的拓展带来大量含金量高的客户群。 这一时期残酷的市场历练导致大量缺乏充足资金支持的ERP软件公司逐渐退出市场。2004年11月微软正式进入中国ERP市场，国际市场上12月Oracle以103亿美圆并购全球排行第二的仁科（PeopleSoftInc.）公司。微软这几年加紧对ERP领域的投资与并购，对中小型ERP市场的威胁也越来越受到业内的普遍关注。 那么未来市场上厂商的命运将会怎样，ERP项目应用究竟会有怎样的前途？ 资本对ERP各个厂商的冲击将会是非常巨大，国内财务老大成为ERP老大的用友，国际Oracle、微软挤进前三甲是最鲜明的征兆；庞大的客户群是ERP厂商赖以生存和发展的根基，SAP之所以能够保持全球第一，是因为拥有世界500强中半数以上的客户作为基石，用友、金蝶等国内财务软件起家的公司之所以能够快速占领ERP市场，是因为有强大的财务软件老用户群和渠道的支撑，神州数码ERP迅速崛起借助的不仅仅是鼎新的ERP软件系统，更是鼎新在台资公司的影响力，以及台资企业蜂拥而至来大陆投资带来的商业机会。 通常国内企业对国内ERP软件的认可度较高，而外资企业对国外ERP软件的认可度较高。如果将国内软件商和国外软件商划分为两大阵营对比：内资企业和外资企业在国民经济结构中所占的比重，对两类软件在中国市场的收入和地位会有一定的影响。而国内软件公司将面临更加严峻的挑战：一些大型国内企业大规模进行国际化业务拓展，有些已经或计划到海外上市，当成为跨国公司的时候，许多国内软件无法满足这些内资企业国际化发展的需要而将老客户和重大项目机会丢掉，有中外运、中石油、海洋石油等例子。 从上面的分析不难看出，未来中国ERP软件厂商的竞争将有如下特点： 1.绝大多数ERP厂商在ERP的恶性竞争中，由于资金短缺、现金流中断的致命问题，而走向衰落或被迫出售。只有具备雄厚资本实力和庞大用户群的厂商才能生存和下去，主流厂商不超过5家占总体市场份额95%以上，平均市场占有率19%。这意味着，如果目前市场占有率不到10%的厂商，又没有强大的资金支撑，基本上会走向消亡。而一些狭小行业领域的小型的ERP软件厂商仅能维持生存，缺乏足够的发展空间。 2.随着全球一体化经济的加剧，国内企业走向国际市场，国际企业大量投资国内市场，主流ERP软件商的产品必然要彻底支持国际化企业的经营运作，这包括：多个国家语言环境、多种财务制度的适应和多国文化的融合等方面。这方面做得不到位的厂家将面临巨大的竞争压力。 3.主流厂家的ERP软件产品日益成熟、灵活和实用，以适应不同国家、行业、企业的各种需求。这同时意味着ERP软件同质化程度加剧：大量资金的支持、大量开发人才的投入、大量客户业务和应用的研究、大量功能的成功开发－这些方面主流厂商都有足够的实力做到，他们之间你追我赶，差距是客观存在，但产品之间的差距在逐步地缩小。这必然导致软件许可费用的大幅度降低，软件厂商要从中获利必然要加大软件产品的销售规模，增加市场份额并扩大销售区域，进行多个国家的销售。 近几年来主流ERP软件厂商之间的激烈竞争，导致ERP项目价格持续下滑。一些经济发达地区ERP人才出现“倒流”现象： 在ERP发展的前期，ERP人才一部分来自软件厂商对新人的培养，而相当大的一部分人才来自于已经实施过ERP系统的企业，由于软件公司相对传统企业中IT人才的待遇普遍较高，ERP人才从传统企业流向软件公司。随着ERP项目价格的走低，以及企业对ERP系统的重视程度的上升，ERP人才在软件公司的待遇难以提升，有些公司出现待遇下降的趋势，而一些软件公司资深的ERP顾问则因为在传统企业中找到更高的待遇和职位，从软件公司中走出来，加盟传统企业－这种人才“倒流”现象提升了客户对ERP系统的深刻认识和专业实施能力，而拥有ERP实施经验人才的用户在进行ERP选型和实施时将更加成熟与理智，项目成功的把握也更大。 “优势厂商产品趋同”和“人才倒流”这两种趋势，将导致用户ERP选型将发生根本性的变化：从关注ERP厂家的综合实力、产品的功能、样板用户的多少，转向对实施顾问的精挑细选和项目实施团队的有效组建。 项目团队成为项目成功实施的最关键要素。接下来我们再分析一下项目实施团队的几方面关键成员： 1.用户方项目经理：是负责实现项目实施范围的责任人，也是协调应用ERP企业和软件服务商的纽带。虽然是一把手工程，但是项目经理的素质和责任心至关重要。出色的项目经理具备一定的ERP系统知识、实施经验和企业业务管理经验，并能帮助分析和规划“一把手”的业务管理意图并通过ERP系统来实现。目前用户方项目经理有的为CIO，有的是主管某方面业务的副总经理，有的为中层经理，多数项目经理缺乏ERP项目实施经验，因此在与软件公司合作的过程中通常是第一次做ERP项目，对于“项目控制”缺乏充足的经验，项目延期、不够满意的现象时有发生，幸运的成功，不幸的失败。随着ERP人才不断加盟传统企业这一现象将有所改观； 2.服务方项目经理：是负责项目如期按用户要求实现应用的负责人，主要的职责是推动项目进程，协调实施人员、开发人员配合用户落实大量ERP系统应用细节的实现。项目经理通常要熟悉相关软件功能的实施，并具备一定的企业管理经验，能够把管理需求通过软件系统得到应用。成熟的用户越来越关注项目经理在同行业企业ERP实施经验，这对项目的成功有着重要的保障作用。 3.软件实施顾问：熟悉产品技术细节和管理流程，并能够根据用户的现实需求对软件功能、参数进行匹配，形成技术文档，给用户进行恰当的操作培训。他们当中的一些人才随着项目经验的积累和项目开工机会的到来，成长为项目经理。 4.系统开发人员：与一般的软件开发人员不同的是，系统开发人员熟悉所应用ERP产品的系统组织架构和底层技术，根据客户个性需求（标准ERP产品所不能满足的需求）进行程序开发，开发功能与标准ERP产品完美集成。 5.ERP管理专家：能够将众多企业的管理经验、盈利模式和ERP软件特色相结合，并为企业进行战略规划、盈利规划、业务流程改进规划和ERP系统规划，将企业战略和执行相结合，将管理与信息化相贯通。ERP管理专家通常有多年、众