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把难题集中在一起“即使处在正确的轨道上，如果仅仅停留在原地，你也会被挤出去。”-------------威尔·罗杰当你直接面对不可避免的任务——制定计划以改善服务时，你可能显得无能为力。很多中心都知道客户服务是重要，并且真正想提高为客户服务的质量。不幸的是，几乎无人意识到这样做需要制定一种综合战略计划，能使这种愿望一天天地变成现实。使客户服务中心更多地面向服务来制定综合战略，就如同完成一个拼图游戏，它需要耐心，注意细节，并努力得到结果。当战略完成后，明确你到何处去、怎样到达那里，你的努力就没有白付出，更不用说满意的感觉了。召集关键的组员既然你已决定朝着这个方向前进，并且已经进行了客户调查，你已准备好继续下去了。把一个战略集中在一起的关键的第一步。就是把由关键的组员组成的小组集合在一起。这些组员将负责撰写战略计划，而后确保计划在全中心贯彻。如果你还没有进行客户调查，则应停下来，不要继续向下进行。请向前翻几面。复习第八章。在你真正知道客户和职员在想什么之前，不要浪费时间去制定一个战略计划。什么样的人应成为管理组成员由于此步骤将影响整个客户服务中心所有的领域，包括财务部门、康复中心以及销售部门，都将在管理组中有一席之地。切记，管理组成员将是那些率领中心从以中心内部为中心转变到以客户为中心的人。这样一来，他们就有制定整个服务战略的权威和贯彻执行它的权力。有时，客服中心经理竭力将他们在管理组中有关改善服务的职责，委任给中心的中层管理人员。这种做法在那些规模较大的客服中心里特别常见，因为那些客服中心经理认为自己太忙，不能参加更多的会议。这种做法从来就行不通，原因是尽管这些中层管理人员通常都是善意的、有才华和有能力的人才，但是他们没有政治权力或权威来贯彻执行制定的计划。这种决策结构，不仅暗中破坏执行的进程，也挫伤了部门经理们的士气。正由于这个原因，客户服务中心经理应当是亲自充当这一工作的先锋。客户服务中心经理需要表现出你对服务质量真诚的承诺，把它作为管理组优先考虑的事，并在每次会议上对这项工作表现出热情。这种自上而下的承诺，比其它任何方式更鼓舞中心里的其他人员加入到服务行列。管理组的规模应有多大如果客户服务中心规模不大，管理组可由中心经理和两三个部门经理组成。假如规模相当大，管理组就需要包括中心里各部门的高层重要人员。我们发现管理组中人数太多，会使会议安排成为累赘。为使小组尽可能高效率和有创造性，管理组中不要超过8个人。管理组什么时候开会，开多久管理组成功的惟一因素是协调一致。要达到这一目的，管理组应每四到六周保证2~4小进的开会时间。每个成员都必须优先考虑届时参加会议。在开始时，大多数成员都很兴奋。然而随着时间的推移，成员的工作热情将受到影响，如果你不细心，会议将成为一个永远列不完项目的单子，你一直努力完成的大目标将会消失。另外要切记，重要成员缺席会议将产生混乱局面。因为任何重大的决定都将影响整个客服中心。这一工作进程就如同爬山一样，你和队友站在野营基地，仰望要达到的高峰，彼此用绳子和吊带系在一起，开始向山上爬去。假如爬到半山腰，有人说：“对不起，我改变了主意，我不再想向上爬了。”那你就面临一个大麻烦了。为了保证管理组成员全部出席，就应在第一开会时，定好后面的6次会议时间。这样做能使所有管理组成员提前安排好时间表，使计划如期进行。开会的细节使会议的圆满成功的一项措施是，保证所有的后勤工作。一个计划完好、免受干扰的会议，保证一切运行顺利、高效很重要。下面是一些重要方面，你可以把它们记在笔记本上。√开会之前，让所有成员知道会议期间，不要有打扰和意外情况出现。√选用一个光线好的房间。√使用大的会议桌（圆形或椭圆形最好）以便所有的参与者无论坐在哪儿都能相互看到。√如果开会超过午饭的时间，要保证提前备好食物。如果与会人员决定带着午饭进入会场，那么要排出吃饭的时间来。提供手头需用的东西，包括：√水和玻璃杯。√纸和笔√两幅做了标记的活动挂图。√在墙上展示挂图的图钉。现在，硬件已经组织好了，就有关问题达成共识，要完成的三项主要工作有：√撰写中心任务细则。√将计划综合在一起。√传达战略。撰写中心任务细则一份任务细则经强调服务质量的重要性，说明中心的基本的承诺。细则可包括：√明确客服中心的行业。√服务的市场类型。√就客户和职员而言，必须坚持的原则及信念。切记，任务细则对不同的人有不同的说法。在中心内部，它可能被称作远见或价值观。无论叫作什么，它是长期性的，本质上是一般性的。任务细则就是目标、价值观和方向的宣言。任务细则具有持久性，因为不断地履行它，所以永不会结束对它的使用。如何撰写任务细则撰写任务细则，应注意以下四点：√针对客户评论，集思广益研究对策。√找出基本的价值准则和主题。√把所列主题变成细则。√不要忘了你的职员。针对客户评论，集思广益研究对策管理组的所有成员，都应当设想自己处在这一情形中，并把结果写在各自的纸上。例如：√“他们确实很有帮助。”√“他们的工作质量是无人能及。”√“他们很快就解决了我的问题。”√“职员总是很有礼貌。”10分钟后，依次让每个成员朗读他（她）所记录下来的东西。挑选一个组员或者会议主持人，在活动挂图上记下每一项。既然广开言路，自由讨论规则适用于第一步，那么评论、评价和长时间的讨论不要在此时进行。小组只能聆听每个人朗读记录内容，必要时不要说话。找出基本的价值准则和主题要在活动挂图上写好几项评论，把它们贴在墙上，让每个人都能看见。接下来，整个小组一起检查写在挂图上的所有评论。提出有重要价值的词语和观点来寻找共同的思路。有些主题是有关职员的礼貌或是系统的效率。换上另外一张只列有从组合表中选出的一般主题。把所列主题变成细则在列出了重要的主题后，下一步就是将其改为1~4段的细则，表明中心对服务质量的承诺。根据所列主题，让每个成员写出自己的任务细则样本。15分钟后，让每个成员依次朗读自己写的任务细则。同时，选出会议主持人，在另一张挂图上写下任务细则，并将任务细则挂在墙上。管理组现在的任务是讨论各自的观点，从中挑出最好的，同时仔细讨论不同的意见，通过讨论形成大家都同意的任务细则。如有个开头句，任务细则就容易写多了。常用的语句包括：√我们客户服务中心的目标是……？√我们客户服务中心的任务是……？√在我们客户服务中心，我们承诺提供给客户……√我们客户服务中心保障供应……不要忘了你的职员任务细则分两部分：一是中心对客户的承诺，二是对职员的承诺。细则的最后一部分重复前面三步，但焦点变成了职员。例如，设想你听到几个职员的谈论你的中心，你想听到他们讲些什么？在挂图上列出评论表，重复前面相同的步骤。一旦上述工作完成，这两部分连在一起就成了中心的任务细则。下面是一些细则范例：任务细则样本任务细则（A）我们的任务是以最高的标准获取稳定的利润，并反映本中心内固有风险的同时，向客户提供优质服务和价值，来管理一个成功的客户服务中心。我们将对所有的客户提供卓越的服务，坚持履行我们的承诺，向客户提供：√友好、礼貌的服务√高效的服务√满意的治疗方案√具有竞争力的价格我们应主动协助每一位客户，尽量满足他（她）的要求和愿望。我们将在本中心和公众范围内，通过一定的方式，维持和发展在质量及整体性上的声誉来完成我们的任务。任务细则（B）目标通过服务、承诺、素质高低和贡献大小这一评估体系，为患者和他人实现满意的、成功的服务提供依据。价值观1．提供优质的服务和价值。2．相信每个人有能力做好本职工作，支持客户服务中心。3．为每个人提供充分的机会，不断挖掘、开发其潜能。4．把重点放在整个中心的服务质量及其整体性的满意度上。5．表扬每个职员对中心所做的贡献，这对中心在目标和价值上所取得的成绩都会产生影响。撰写任务细则，通常构思时间要长，因为要使管理组中的每个人的观点，在细则中都有所体现，每个字都需要斟酌和商讨。任务细则（C）请相信我们通过在两种重要资源——服务和诊疗上的投资，向客户提供最优质的服务。这些投资能使我们超越传统，建立有特色的客户服务中心。我们是一个有下列原则的组织：√了解客户的身体状况和需求，并力求超过其需求√建立奖励机制，改进职员的工作环境√提供使服务升级的创新方法√在本中心扩展自己的领导角色√用自己的热情及幽默来处理工作当摆在你及组员面前的惟一任务是撰写这一细则时，可离岗一两天，这样就可集中全力于工作之中。将计划综合在一起在完成调查与撰写出任务细则之后，管理小组则具有了用于制定有效客户服务战略所需要的信息和基础。战略必须包括6个关键部分：√自上而下地承诺√不断地反馈√培训√完善过程√服务标准√奖励与表扬自上而下的承诺毫无疑问，以客户为中心的中心与其他中心惟一的不同点，在于中心的经理、经理说到做到的程度。在最后的分析中，这并不是管理组所说的服务，而是他们所采取的行动告诉中心其他人最重要是什么。一线职员对客户的态度直接反映了中心的管理风格，管理组影响客户服务改善的直接方式，就是口头上说得好，而行动上显得平庸无为。中心和管理组必须意识到，作为整个服务计划的一部分，采取的行动要使中心其他人知道，对客户的服务是认真的。这样做的好处是：√调整整个服务过程的风格。√有助于建立与职员的信任关系。√提供改变中心文化所需的动力。√鼓舞职员最大限度地支持改善服务的开端。此事说来容易。但该承诺失去其生机和真诚时，接踵而来的便是责备、职员的怀疑和暴怒的行为的恶性循环。成为某个角色的典范管理组必须完成的一项极其重要的工作，就是为中心尽力创建服务典范。通过热情帮助客户，在职员中树立一个好的服务典范和通过采取适当的行动强调客户服务的重要性。则管理组不仅在口头上，也在行动中树立了信誉。下面是中心经理列举的服务质量承诺的一些例子：√每月听取一次各部门经理的意见，直至所有问题都得到解决。√一周拜访一位客户，获取客户对中心提供服务的印象信息。√亲自参与一次户外宣传活动，确保活动的质量。√举行非正式聚餐，职员可以对中心的条件和提供服务方面向他提问，作出评价，提出意见。√一次，康复中心的主任医生在飞机上与一位乘客谈话时，该乘客谈起他正好是客户服务中心的会员，并对中心销售部门的销售代表抱怨不已，即使销售代表不在他的职责范围之内，但他也做了道歉，并使问题引起有关人员的注意，最终得到了解决。做出承诺就战略要求的这一部分来说，最大的资源要求就是对高级管理小组在时间上的真实承诺，以及在工作上进行人员调整。生硬的态度和草率的答复，对你来说是承受不起的，他们在一个真诚的、以客户为中心的环境中显然无立足之地。愿意发现和改变你个人的习惯（都是被你的职员和客户所察觉出来的消极习惯），对职员来说要比备忘录、电子邮件、信件或者录像带更能说明对服务质量的承诺。不断地反馈假如已经做了初始调查，管理组则需要把不断收集到的反馈信息，融入到服务计划中去，如果没有一个定期测试服务效率系统，就没有办法知道你们是否有所改进。这也是我们引入客户关系管理CRM系统的原因之一。中心需要多久作一次测试，取决于中心规模和客户基数的大小。√规模较小的客户服务中心，每年以一、二次客户调查和一次职员调查为最好。√规模较大的客户服务中心，可以一季度一次或一年两次对部分客户进行调查，一年一次对职员进行调查。培训有一种误解，认为培训是能医治工作病症的万能药。还有一些企业首脑，想念在外部培训职员，中心的服务水平会得到改善。这是不切实际的。培训工作室里，被培训者的热情是脆弱的，很容易被他们的工作环境所扑灭。在很多公司，职员在委托部门受培训时，因为允许他们有更大的自主权，能对客户更灵活、更负责这些观念而激动不已，而当培训结束返回到工作岗位时，他们又被经理或督办不愿意放下这一点权利所困扰。虽然培训是改善服务的一个重要组成部分，当职员在实际工作中没有其用武之地时，培训将有百害而无一利。完善过程虽然完善过程不可避免，但它可能会有助于或有损于客户与职员的利益，这取决于对它设计。一些完善过程，对克服中心可能有好处，但却不利于客户。通常，这些服务战略的制定，在某种方式上是为了保护中心的利益。但由于不断改变的价值、技术、工作实践或市场，它们已经时过境迁了，没人注意了——除了那些必须