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1．Danaher公司的首席执行官LarryCulp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。2．Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。”在2010年，Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上，Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报”3．通过一系列的并购收购，Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。4．对于Danaher公司，战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统，或者称为DBS。“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。”Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。事实上，Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。5．但Danaher公司也仍然面临新的挑战。第一，现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展；第二，Danaher公司在高科技行业，科学技术行业并购时使用DBS模型，可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进”到底可以持续多久。公司历史起源Steven和MitchellRales是四兄弟中的两个，在1980年，他们成立了初期的投资引擎，即证券集团控股(EquityGroupHoldings)，目的是并购具有以下特征的业务：(1)特定利基市场下可理解的业务;(2)能带来现金利润的可预测收入；(3)有企业家精神的经验丰富的管理团队。在1981年，他们并购了硕士盾公司(MasterShield)，接着，他们并购了美国俄亥俄州哈得逊的莫霍克橡胶公司。一家名为DMG的房地产投资信托基金(REIT)公司引起了多个投资集团的注意。DMG自1975年就没有公告它的利润，但是有超过1.3亿美元的税损结转。在1983年，Rales兄弟获得了DMG公开上市交易的控制权，并于次年出售该公司的房地控股。然后，他们把硕士盾公司和莫霍克橡胶公司并入了REIT，通过税收抵免保护制造业的收入。他们还把公司的名字改为Danaher公司。从那时起，两兄弟把最新重组的Danaher公司作为并购的工具。利用数量可观的债务开展一系列友好的或敌意的并购。他们对准低调的工业企业，在Danaher公司成立的前两年又并购了12家公司。早期的并购涵盖了工具、控制装置、精密零部件和塑料等各种制造公司。在这种兼并中，Danaher公司的重点是削减成本和通过剥离表现不佳的资产来支付债务。到1986年，Danaher公司以4.56亿的收入被列入财富500强企业。14家子公司就在那时候被重组成四大业务部：汽车/运输、仪器仪表、精密零部件和挤压产品。尽管他们成长速度很快，但Danaher公司的并购战略仍然很清晰。正如1986年年度报告的概述：“我们追求的目标是成为我们所提供的产品中最具创新意识和最低成本的制造商，我们寻求的市场地位是每个产品线都是第一、第二或是非常独特的利基市场。Danaher公司认为自己的战略与1980年代中期众多的并购者是不同的：“如果有一样东西可以把我们与企业并购领域的其他竞争者区分开，那就是我们与企业保持联系。”持续进步1988年左右，Rales兄弟在三个显著的方面转移策略。第一，把注意力放在内部——包括子公司的运作和整个公司实体的运作。第二，该公司在垃圾债券市场上很早就可以意识到风险从而降低了企业的负债。最后，两兄弟选择在CEO和总裁的位子上退休，尽管他们仍在董事会中保有席位。谢尔曼时代1990年2月，Danaher公司任命GeorgeM.Sherman为总裁和CEO。Sherman是有名的高效领导者。一位分析师评论说，“他是我见过最有能量的CEO，他会竭尽全力投入。”在加盟Danaher公司前，Sherman说过希望“加强战略计划的市场导向，以巩固Danaher公司令人钦佩的市场地位。”此外，他期待投资组合重新定位为更有吸引力、更少周期性的业务。Danaher开始“寻找国际机遇，在海外产品销售和选择性并购两方面扩张。”他还开始出让那些为汽车产业生产轮胎、工具和部件的企业，因为Danaher公司既没有品牌特色也没有足够的规模去承受产业的价格压力。除此以外，Danaher公司投资新的“平台”，重新关注企业并购的方法，在生产和分销上都形成规模经济。最初的平台包括环境控制、电子测试仪器和精密电机。最后，Sherman集中在“更少但更大的并购，许多家族企业拥有很好的产品和可观的市场份额，但财务业绩不佳。Danaher的管理团队“被证明是擅长于将各企业整合到现有的运营中的。”这些并购也巩固了Sherman1990年推动的公司业务组合的转变。在Sherman任职期间，Danaher公司的销售额从7.5亿美元增长到38亿美元。在Sherman最后五年的领导下，Danaher公司实现了复合年增长率超过20%，每年约15%的收入增长。Danaher公司还努力扩大和加深创始人引进的持续改进的经营技术。DBS被认为是公司不断成功的基石。一位分析师在1997年评论说，“Danaher公司内部和并购共同成长，这是一个非常好的平衡。”投资界赞扬了Sherman的领导力，认为Danaher公司在1990到2001年间已经“从中型公司的地位发展为首屈一指的大型产业公司。”Danaher,2001到现在从上世纪九十年代开始，Culp提出，公司的投资组合转变为“更少但更好的业务”，建立基于在有吸引力的市场上有强势地位的领先企业的“平台”，在这平台可以进行额外的并购。Danaher公司在1998年并购福禄克(Fluke)，这是一次重大的并购，证明了这种方法的价值。业务的选择受“市场第一，企业第二”的信念驱动。Danaher并不是先识别出有潜质的目标然后评估它的市场潜力，而是采取一种自上而下的分析方式，即从市场分析开始到公司评估，再到尽职调查、定价、谈判，最后是整合。行业是经过一定的合理标准进行筛选的。“首先，市场规模应超过10亿美元。第二，核心市场成长率应至少5-7%，没有不适当的周期和波动。第三，寻找参与长尾的分散行业，有2500万到1亿美元的销售额，可以获得他们的产品而不用必要的管理开销。第四，尽量避免优秀的竞争对手，如丰田或微软。第五，目标领域要有适用DBS的可能性，这样我们发挥Danaher公司的经营技术。最后，须是以实际的产品为中心的企业。如金融服务业，就不符合这些原则。总而言之，这套标准有个简单的前提：“我们寻找有规模的市场，而且是我们可以赢的市场。”根据上面的标准，以目标和现有业务为基础，并购可以分成三类：新平台一个新平台的并购代表一次重大的扩张，Danaher公司投资组合进入新的市场和产品。总结这些平台的重要性时，Culp说：“不在一个已建立的重心上，想通过之后的并购串成一条珍珠链是很困难的。”并购的目标趋向于大并且在具有战略重要性的部门上。协同“协同”是为了寻找Danaher公司现有业务和新目标之间协同作用的小交易。邻接与“协同”不一样，尽管它们与某一个特定的平台关联，但邻接更多的作用是在并购之后作为独立的，占有主导地位的业务。尽管Danaher公司在2007年保持着每月一个并购的节奏，但新平台的并购依然很稀少。Danaher公司选择适当目标的时候，乐于并购那些“未必已经具备优秀的领导团队、关键设备、或是极好的基础设施的入门级公司”。即便Danaher公司没有获得这样一个合适的公司，Culp也相信“由于我们的前期准备，当进入一个新的业务平台时，我们仍然具有战略优势。把小的并购企业纳入现有的平台业务是比进入新业务领域更为普遍的方式。协同并购是运营公司的职责，由(原)企业并购团队通过法律、定价、交易知识技能方面对原企业的运作施加影响。实施这种并购通常涉及到将现有平台上与目标企业的组织和业务进行整合。尽管这会远远高于该公司最终达成的交易，这一业务领域的交易机会每个月都会进行评估。Danaher公司的并购战略引起了不少注意，正如一位战略顾问提到的，Danaher公司在用一种设计巧妙的方式来完成并购。在10年前，Danaher公司进入国际市场的方式是通过把一系列小型的欧洲公司加入到美国公司的运营体系内；但近年来，该公司打开某特定市场的方式为，在该市场内寻找某家特定的欧洲公司，以并购这家公司作为进入该市场的核心起点。到2010年，公司主要有5个业务部门：测试与计量、环境、牙科、生命科学与诊断、工业科技。Culp描述公司未来的可能性时提到“我们不认为现在Danaher公司的并购模式会对目标公司的规模做出限制，尽管我们目前的市场主要是企业间市场，未来我们还是会到其他更广阔的的市场中竞争”组织Danaher公司喜欢精简的汇报架构(向管理层直接汇报的人数较少)，而不像类似Dover和Illinois工具厂等企业集团那样，当企业日益发展壮大时，它们就分拆为更多的子系统。Danaher公司始终依赖于把各个较小单位聚合为一个经营实体。尽管在过去，Culp和其他公司高管卓有成效地运营了Danaher公司的一系列业务，但他指出，“如今，我不会直接做出许多经营决策，我所做的一切都是与组织和个人真正相关的，以一种发展的方式影响人、以及构建一种对话框架。”在Danaher公司，另一个重要的机构是DBS办公室(DanaherBusinessSystem，业务管理系统)，它由15-20个高官组成，他们不在总部而在业务部门工作。作为业务拓展的角色，他们在DBSO工作的工作时间有限，但是这个职位的最基本要求是他必须是一个高级运营管理人员。DBSO的职责是培训Danaher商务系统的管理人员，无论是被Danaher公司并购的公司还是现有的公司。DBSO参与了所有新并购活动中的初期培训和持续改善。DBSO刻意保持小规模，因为它并不是为了取代那些希望将DBS的思想和文化根植于己身的直线经理的职权。企业人力资源部门由前公司总裁来管理。从流程上来讲，企业人力资源和管理是密切相关的。任何一个新的职位都要从约2000人的企业人才库中筛选，所有重要的职位变动都要经过CEO和人力资源主管的审核。人才盘点是公司运营的一个关键环节。虽然Danaher公司认为，在单一业务下可以培养一个部门的专家，但是倾向于在公司内部提拔或者保留管理人员。因此，每年大约四分之三的高级职位由内部人员填补，每年大约有五分之一高级管理人员被提拔到新的位置。被提拔的机会不仅存在于原有的Danaher公司的业务部门，也存在公司的其他业务部门中。高级管理人员被寄望于可以实现持续发展，绩效管理，并提升自己的团队成员。不过，没有设定目标来裁减表现靠后的员工，而是通过个人的表现和DBS价值观来考核个人的业绩。这个公司的招聘流程包括一个心理测评以及更具代表性的面试程序。候选人被期望具备有这样的素质“和团队一起共赢，展现个人的谦逊，同时富有创造改变的激情和能量。”从外部招聘的管理人员要通过一个严格的8-12周的熏陶，以了解更多有关DBS的工具和文化。在此期间，新进管理人员集中沉浸式培训，不需要在他们的岗位上工作。高级管理人员的薪酬包括基本工资，奖金，并参股。Danaher公司的薪酬在同行业及同类职位上是具有竞争力的，没有统一的Danaher公司的标准化薪酬体系，但高级职务(如总裁及其直接下属)的薪资差异不大。丹纳赫业务体系（DBS）DBS首先它真正定义了企业文化及企业性质，也就是定义了企业所作所为与行为方式—丹纳赫的日常商