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英文原文1-8页Danaher公司在2008年1月24日的大清早，Danaher公司的首席执行官LarryCulp翻阅桌上的一些简报。他即将与分析师和投资者开始年终电话会议，回顾公司过去一年的表现。Culp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。因为丰厚的利润，它的股价持续高于同行（见图表1）。事实上，对于总部在华盛顿哥伦比亚特区的产业集团，2007年已经又是一个创纪录的年份。Culp对“企业集团”这个提法很谨慎，他把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且是市场中排名第一或第二。”在2007年，Danaher公司的投资组合包含六个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。此外，这公司还在运营七种集中的利基市场业务——一种“在分散的或小的市场上的业务，Danaher公司在这市场中有足够的市场份额和令人满意的利润和回报”（见图表2，Danaher公司报告结构图）。Danaher公司的投资组合随着时间在不断演进。Danaher公司曾经买过一家公司，它所在的市场周期性较强。最近几年成为一个仪器的增值供应商，从而进入一个市场周期性较弱的领域。这些变革在公司的四个核心成长平台——电子测试、环保、医疗技术和产品识别——上表现得最为明显。到2007年，Danaher公司自豪地公布自己在多个业务领域中的市场领先地位（见图表3）。在过去十年，很多这类公司都通过成功并购获得这样的领先地位。Culp被广泛地赞誉为“亲力亲为”CEO。Culp相信“CEO的角色是确保公司有清晰和明确阐述的战略，再加上合适的人执行战略。”对于Danaher公司，战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统，或者称为DBS（图表4说明系统的核心原则）。一位分析师介绍，“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。”Culp在2011年的第一份股东年度报告中肯定公司“改善”、或“持续改进”理念的重要意义。他在报告中说：“公司的基石是Danaher公司商业对策管理系统（DBS）。DBS为所有运营管理人员提供了追求世界一流质量、交货和成本的衡量标准，以及卓越的客户满意度和利润成长的方法。Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。事实上，Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润（见图表5）。股票研究公司还指出，他们“整个投资组合推出新产品的数量相当令人惊讶。”到2007年初，Danaher公司仍然为取得进一步的成功做好准备。然而，尽管Danaher公司取得了巨大的成功，它依然面临着一系列的挑战。首先，随着公司发展到超过120亿美元的营业收入，拥有强劲的现金流，它是否能够继续识别和实施有吸引力、增值的并购？其次，虽然投资组合中明显减少了周期产品，但一部分还是会受到垂直市场需求波动的影响。第三，Danaher公司跟其它公司一样，受到美国经济衰退——也是全球经济衰退的征兆的影响。最后，一些观察者担心，“持续改进”的模式到底能够持续多久。Culp在任职Danaher公司17年期间，见证了这公司应对各种各样的挑战。他非常有信心，Danaher公司会再次成功应对挑战。CorporateHistory公司历史Steven和MitchellRales是四兄弟中的两个，在马里兰洲贝塞斯达长大。在1980年，他们成立了初期的投资引擎，即证券集团控股(EquityGroupHoldings),目的是并购具有以下特征的业务：（1）特定利基市场下可理解的业务；（2）能带来现金利润的可预测收入；（3）有企业家精神的经验丰富的管理团队。在1981年，他们并购了硕士盾公司（MasterShield），一家位于德克萨斯州的乙烯基壁板制造商。接着，他们并购了美国俄亥俄州哈得逊的莫霍克橡胶公司，用了自己的200万美元和借来的9000万美元。很快，一家名为DMG的房地产投资信托基金(REIT)公司引起了多个投资集团的注意，其中包括Rales。DMG自1975年就没有公告它的利润，但是有超过1.3亿美元的税损结转。在1983年，Rales兄弟获得了DMG公开上市交易的控制权，并于次年出售该公司的房地控股。然后，他们把硕士盾公司和莫霍克橡胶公司并入了REIT，通过税收抵免保护制造业的收入。他们还把公司的名字改为Danaher公司。Danaher公司，源于蒙大拿州西部有名的假蝇钓鱼。Danaher河的名字要追溯到凯尔特字根“达纳”，或者“飞流”。从那时起，两兄弟把最新重组的Danaher公司作为并购的工具。利用数量可观的债务开展一系列友好的或敌意的并购。他们对准低调的工业企业，在Danaher公司成立的前两年又并购了12家公司。早期的并购涵盖了工具、控制装置、精密零部件和塑料等各种制造公司。在这种兼并中，Danaher公司的重点是削减成本和通过剥离表现不佳的资产来支付债务。到1986年，Danaher公司以4.56亿的收入被列入财富500强企业。14家子公司就在那时候被重组成四大业务部：汽车/运输、仪器仪表、精密零部件和挤压产品。尽管他们成长速度很快，但Danaher公司的并购战略一点也不含糊。正如1986年年度报告的概述：“我们追求的目标是成为我们所提供的产品中最具创新意识和最低成本的制造商，我们寻求的市场地位是每个产品线都是第一、第二或是非常独特的利基市场。在14家子公司中，至少有12家是市场领导者。Danaher公司认为自己的战略与1980年代中期众多的并购者是不同的：“如果有一样东西可以把我们与企业并购领域的其它竞争者区分开，那就是我们与企业保持联系，”StevenRales在1986年评论说。无论如何，他继续说，“在长远看来，我们还很年轻。”持续改进1988年左右，Rales兄弟在三个显著的方面转移策略。第一，把注意力放在内部——包括子公司的运作和整个公司实体的运作。Danaher公司的一个部门——皆可博车辆系统的经理们很成功地学习了丰田汽车公司的精益生产。不久，Rales兄弟在全公司贯彻这个系统。这变化就如后来某些Danaher公司的经理人形容的“他们对精益生产有一种近乎本能的喜爱”。对精益生产的喜爱是“改善”广阔的哲学中的首要表现。改善，或者说持续改进，接近于后来大家熟知的DBS——Danaher公司的标志。第二，Rales兄弟关注到垃圾债券市场的预警信号，促使他们减少债务。结果是，他们成功地渡过1990年代初的经济衰退。最后，Steven和Mitchell选择退出首席执行官和总裁的职务。虽然两兄弟保留董事会主席和执行委员会主席的职位，但他们依靠他人执掌日常事务。谢尔曼时代1990年2月，Danaher公司任命GeorgeM.Sherman为总裁和CEO。Sherman在任命时48岁，是受过培训的工程师，也是一位MBA。Sherman加入Danaher公司前是百得公司（Black&Decker）的执行副总裁和电动工具和家居装饰集团的总裁。Sherman是有名的高效领导者。一位分析师评论说，“他是我见过最有能量的CEO，他会竭尽全力投入。”在百得公司，因为电动工具业务的转机，他广受赞誉。在他任职其间，电动工具业务以两倍于市场的速度增长。在此之前，Sherman还曾任职通用电气公司和爱默生电气公司。在加盟Danaher公司前，Sherman说过希望“加强战略计划的市场导向，以巩固Danaher公司令人钦佩的市场地位。”此外，他期待投资组合重新定位为更有吸引力、更少周期性的业务。这公司开始“寻找国际机遇，在海外产品销售和选择性并购两方面扩张。”他还开始出让那些为汽车产业生产轮胎、工具和部件的企业，因为Danaher公司既没有品牌特色也没有足够的规模去承受产业的价格压力。除此以外，Danaher公司投资新的“平台”，重新关注企业并购的方法，在生产和分销上都形成规模经济。最初的平台包括环境控制、电子测试仪器和精密电机。最后，Sherman集中在“更少但更大的并购，许多家族企业在差劲的财务下有很好的产品和可观的市场份额。”1986年，Danaher公司有16家运营公司。到1995年，它有24运营公司，而到了2000年，它拥有51家运营公司。当Danaher公司进入电子测试仪器、水质仪器、食品和制药温压传感器，以及企事业单位硬件时，他们的管理团队“被证明是擅长于将各企业整合到现有的运营中的。”这些并购也巩固了Sherman1990年推动的公司业务组合的转变。在1985年，86%的收入来自轮胎和橡胶制品；1991年，78%的销售额来自工具和汽车设备。到2001年，超过一半的收入来自环保、电子测试和运动控制平台（见图表6，2004-2006年部门或区域的收入和利润百分比）。在Sherman任职期间，Danaher公司的销售额从7.5亿美元增长到38亿美元。在Sherman最后五年的领导下，Danaher公司实现了复合年增长率超过20%，每年约15%的收入增长。Danaher公司还努力扩大和加深创始人引进的持续改进的经营技术。DBS被认为是公司不断成功的基石。一位分析师在1997年评论说，“Danaher公司内部和并购共同成长，这是一个非常好的平衡。”投资界赞扬了Sherman的领导力，认为Danaher公司在1990到2001年间已经“从中型公司的地位发展为首屈一指的大型产业公司。”Danaher,2001–至今投资组合在早些年，Danaher公司在选择企业时追求财务目标，根据投资回报率（ROIC）分配资源。从九十年代开始，Culp提出，公司的投资组合转变为“更少更好的业务”，建立基于在有吸引力的市场上有强势地位的领先企业的“平台”，在这平台可以进行额外的并购。Danaher公司在1998年并购福禄克(Fluke)，这是一次重大的并购，证明了这种方法的价值。业务的选择受“市场第一，企业第二”的信念驱动。对此，这家公司遵循巴菲特的名语“当一个行业处在困难条件下，即使遇到一位声名昭著的卓越的经理人，也完全无法改变原来的困境。”Danaher并不是先识别出有潜质的目标然后评估它的市场潜力，而是采取一种自上而下的分析方式，即从市场分析开始到公司评估，再到尽职调查、定价、谈判，最后是整合。行业是经过一定的合理标准进行筛选的。“首先，市场规模应超过10亿美元。第二，核心市场成长率应至少5%至7%，没有不适当的周期和波动。第三，寻找参与长尾的分散行业，有2500万到1亿美元的销售额，可以获得他们的产品而不用必要的管理开销。第四，尽量避免优秀的竞争对手，如丰田或微软。第五，目标领域要有适用DBS的可能性，这样我们发挥Danaher公司的经营技术。最后，须是以实际的产品为中心的企业。如金融服务业，就不符合这些原则。总而言之，这套标准有个简单的前提：“我们寻找有规模的市场，而且是我们可以赢的市场。”根据上面的标准，以目标和现有业务为基础，并购可以分成三类：新平台正如分类建议的，一个新平台的并购代表一次重大的扩张，Danaher公司投资组合进入新的市场和产品。切入点可以是大企业的一部分、一个独立的公众公司或一家私人企业。“建立平台的并购”，2001年度报告上解释道，“引入‘Danaher型’业务，我们的经营技巧和能力可以产生价值。”总结这些平台的重要性时，Culp说：“不在一个已建立的重心上，想通过之后的并购串成一条珍珠链是很困难的。”并购的目标趋向于大并且在具有战略重要性的部门上。Danaher公司进入一个属于吸引力市场的平台的实例是最近扩展了一个医疗部门。2006年，这公司已经投资了超过26亿美元进行并购，致力于建立医疗技术平台。现在，这个平台的收入接近总收入的25%，并被作为一个