搜索
产销协调生产与销售通常都是企业中最复杂最重要的两个子系统，生产现场是创造价值的场所，销售现场是价值实现的场所。为了销售与生产系统可以真正实现协调和同步化，必须实现：1、信息公开；2、实时共享；3、及时沟通。这里所说的信息包括订单信息、库存信息、生产进度信息、材料需求信息等，企业通过各类看板、会议等形式实现信息的共享，各部门可以获得充分且准确的信息，减少信息的不对称，使得各部门之间的供需信息可以无缝、流畅地传递，从而令整个企业能根据顾客的需要而步调一致，形成更为合理的协作关系，适应复杂多变的市场环境要求。计划体系如下1.1产销协调流程1、目的：为了协调生产部与销售部的订单处理工作，最大限度地利用工厂产能来满足市场的需求，提升某企业的整体效益。2、原则：销售部根据工厂实际产能负荷（内部+外部），来决定接单和确定交期。3、具体步骤：1)销售部接订单的基本依据是工厂实际产能负荷（可包括已明确下来的确定外协产能），由产能负荷来确定订单交期和是否接单；2)工厂的实际产能由计划部、生产部和销售部在产销协调会议上共同确认。如平均会有20%急单插入的情况，计划上应预留20%作为保护产能，即用80%的实际产能来接订单并承诺客户交期。总之，销售部能插单的量，必须是计划上已提前预留出来作为保护产能的量，如果计划上没有提前预留保护产能的话，则销售部不得插单！注：实际运行过程中，生产是开足马力的，所以不会因为计划上预留了部分（比如20%）的产能而造成产能浪费的情况。如果急单量未达到预设量（比如20%）的话，可通过计划微调以使计划表更贴近生产实际。反之如果急单量超过了20%的话，也需要通过计划微调并留更大的保护产能以使计划更贴近生产实际并指导生产；3)计划管控员每日将工厂实际加工进度与销售部同步共享，让销售部能在第一时间获知工厂产能负荷及订单生产进度；4)根据工厂产能负荷来计算新订单的可承诺交期，工厂可承诺的交期=当天+（现有已确认订单负荷+新接单负荷）/扣除保护产能后的产能；5)销售部根据计划部回复的工厂交期再加上业务缓冲时间就是可以答应客户的交期；6)销售部要将已确定订单第一时间交到运营部，运营部在半个工作日内将新订单负荷加到已确定的主计划负荷中；7)销售部接到客户新订单，首先要由运营部组织相关部门进行评审，明确是否接单、是否插单；8)如技术等相应部门承诺交期对生产有影响，向客户承诺的交期应做相应的调整；运营部每周定期召开产销协调会议，分析实际产能、订单负荷与生产进度，协调部门之间工作。1.2订单评审订单评审包含两部分：1、外部评审。根据市场预测、客户诚信、订单量大小、利润、收款周期等评审-------评审目的是接还是不接；2、内部评审。根据公司目前的生产人员、机器设备、生产工艺、采购周期等对订单交期、产品规格、品质要求等方面进行评审--------回复客户订单交期，并保证按回复的交期交货；订单评审适用范围：1.所有客户订单2.更改后的订单订单评审参与部门：销售部、计划科、生产部、供应部、总经理销售部：负责客户订单资料初审，参与订单评审会议，并根据订单评审结果进行相应处理，初审内容有：1、客户诚信评估；2、订单必要资料和辅助资料是否完整、内容是否明确(产品规格、价格、质量要求、交期等)；3、单价是否正确、货款回收明确；4、订单的数量及交期是否明确；5、交货的方式和地点是否明确；6、特殊要求是否明确。计划部：负责计划负荷的评审；生产部：负责生产能力是否能满足客户要求的评审；采购部：负责物料是否能满足客户要求的评审；总经理：各项订单签订、取消、变更、解约的核准，及订单评审无法达成意见一致时的沟通、协调、最终判定工作。