格兰仕价值链分析

格兰仕公司家里连分析一、公司简介格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。目前，5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团二、价值链分析迈克尔.波特认为，一个业务单元具有潜在可能与企业内的其他业务单元共享任何价值活动，包括基础性和辅助性活动。如果两个业务单元共享绝大多数的价值活动，那么这两个业务单元之间也就没有战略性的差异。格兰仕在微波炉产业中一直沿用着总成本领先战略这一核心战略，效果显著。基于波特的论断，我认为如果决定总成本领先战略的价值活动能够与格兰仕空调产业战略的价值活动存在关联，可以共享，那么总成本领先战略就可移植于空调产业中。这岂不是格兰仕空调战略最佳的选择？因此，我想通过分析格兰仕两种产业中的价值活动来判断这一战略“移植”的可行性。主要活动：1、生产格兰仕奉行“拿来主义”的基础也正在于充分利用国内劳动力成本低的比较优势。格兰仕总装车间的微波炉生产线和配置装置的设备大部分由法国、日本、韩国等合作企业提供，境外合作企业所需要的微波炉或微波炉的零部件向格兰仕定做，并按成本价购买。格兰仕是他们的生产车间。格兰仕再将生产线的生产能力充分挖掘，形成自身的竞争力。这样格兰仕几乎不花投资就集成全球众多名牌微波炉制造厂商的生产设备与生产技术等优势资源。因其不同于简单的OEM，格兰仕把这种合作方式叫高级OEM。2、营销格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。3、研发：拥有强大的设计研发能力,产品高性价比高科技。格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造”的战略中。4、人力资源管理（1）生产线员工的岗位基本分数总装车间根据组装微波炉的不同型号，每条生产线上的岗位有多有少。一般来说，平均每一条生产线约25道工序，分解成40多个岗位(每个岗位1名员工)。流水线上的生产岗位是30多个，还有10多个不在流水线上工作但支持流水线运转的岗位，包括2名维修工、1名流动工、1名送料工(送组装微波炉的零部件)、1名成品搬运工(把组装好的微波炉运出车间)、1名拉腔体员工、1名贴条码、1名线长、1名线长助理等。（2）人力资源准备：招聘能手兼多面手、培养对企业的感情、激励物质精神相结合、考核公正透明严格。大学生：下一个30年的核心人才除了高管人才外，格兰仕非常注重对应届大学毕业生的招募和培养。杜金永介绍说，格兰仕的校园招聘已经持续了6年，去年虽然遭遇了全球性金融危机的袭击，但格兰仕仍然招了600名大学生，减去培训试用过程中流失的人员，最后真正到岗的是583名。对于这些大学生，格兰仕的计划是，在未来2～3年时间内培养成中、基层的管理干部。3+4+5=人才培养机制为了有效吸引和留住人才，格兰仕确立了“人是格兰仕第一资本”的人才观。围绕这一人才理念，人力资源部制定了三大计划、四大流程、五大制度的人才培养机制。三个计划：向日葵计划——大面积地培养基层后备力量。长青藤计划——有计划地培植中层后备力量。红高粱计划——培养接班人，为每个关键岗位培养接班人。四大流程：招聘——把第一个纽扣扣准，招好合适的人，招才进宝。选拔——把种子选对，放到合适的岗位，优化优选。培训——把苗子育好，精心培育，提高成活率，提高成材率。留用——把根留住，把心留住，提高人心占有率，提高口碑影响力。五大制度：导师制：所有新人进行入职教育后，分配到新岗位，要指定部门负责人，找到前辈作为新人的职业技能和精神态度的导师，定期辅导并反馈情况。1369制：新人进入一家公司心理变化波动最大的几个关键点，就是第1天、第30天、第60天、第90天。因此，在这个几重要的关键点上，公司人力资源部门与相关部门的负责人要与试用期员工进行面谈，掌握其心理动态，及时给予指导建议。职业规划制：新员工进入公司时，要与新员工签订目标协议书，给予其挑战性工作，提出希望，塑造新员工，帮助其制定职业生涯规划。轮岗换岗制：新员工进入公司后，经过几年的培养，要根据其个人条件与能力，进行轮岗与换岗，培养其全面综合素质，通过不同岗位的轮换，能培养其团队协作精神。终身交往制：对于核心员工与关键性人才，要保证“流而不失”终身交往，即使由于各种原因离开了公司，人力资源部门也要保持与其联络，离职前要进行面对面沟通，了解其离职原因，以便进一步改进改善人力资源工作不足。对核心人才的人性关怀:对于其他非中心城市的企业来说，核心人才流向周边更大的城市是颇让人力资源管理者头疼的一件事，然而杜金永表示，这种情况在格兰仕很少发生。“我们的人才流动去向一般是同类家电企业，很少有人会去周边大城市发展。”针对这种情况，格兰仕与公司的核心骨干员工（主要集中在研发和销售这两个部门）一般都签订了竞业禁止协议和保密协议。同时在对他们的人性关怀上，格兰仕有明显的倾斜。人力资源部每年都会找这些核心员工开座谈会，听取他们的意见和要求，并反馈给集团，尽可能地给予支持和帮助。“通过这样的措施，我们有效保证了最大程度上减少核心人才的流失，尤其是流向竞争对手。”5、服务格兰仕售后服务承诺：（1）严格按维修程序及操作规程维修，确保维修质量。（2）严把配件质量关，杜绝假冒伪劣配件的使用。（3）服务热线24小时有人值班，24小时内做出回应。维修车间及前台节假日和周六日不休息，保证用户随到随修；建立上门维修制度；及时成立抢修小组，可随时到达现场抢修。（4）收费方面严格执行市物价局和《维修收费标准》，更换旧件返还给客户，不夸大故障，杜绝乱收费。（5）外地顾客远程故障判断、技术故障解答、需要邮递配件迅速办理。外地客户自行送修的会加急为您的机器排除故障，当天加急完成维修。（6）维修的机器一律实行保修，保修期为三个月，在保修期内如因维修质量或更换配件质量出现问题，负责返修。（8）建立回访制度：定期对维修过的机器使用情况以及我公司的服务质量情况进行了解，向用户调查满意率、建立用户满意率调查表。辅助活动：1、质量管理质量对成本的影响，高质量可减少废品、加快周转、提高信心。质量管理分为四个等级：一级“检验”：通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识；，废品率超过5%，返工率超过3%，工艺、服务和设计质量未经检验，研发与生产几乎完全脱节。二级“保证”：废品率3.1%，返工率2.7%，开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计质量标准还没有出来，工人开始参与。三级“预防”——（格兰仕）：废品率和返工率分别为1.5%和1.7%；工艺稳定，零次品率经常；为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。四级“完美”：顶尖企业、零缺陷，面向直接客户，产品质量优越，企业文化重组。2、企业文化：一个运筹帷幄，决胜千里，充满睿智与谋略，忧国忧民，虚怀若谷的长者一段荒滩创业，白手起家，战胜洪灾和恶劣环境，建设锦绣家园的传奇一个为民造福，高举旌旗，以铮铮铁骨捍卫民族尊严的企业一段惊心动魄，征战市场，披荆斩棘，浴血奋战，屡建功勋的故事一曲荡气回肠，为一个梦想，新老格兰仕人前仆后继，共同谱写的华彩乐章一个令世人震惊，用短短几年铸造全球最大的微波炉王国的不朽神话一颗处心积虑，为消费者创造价值，信奉努力，让顾客感动的善良的心一个豪情万丈，立志构筑钢铁般市场强者的百年梦想一股坚忍不拔，力求为人类创造价值，为社会创造财富，亘古不变的信念一个用光荣与梦想，汗水和辉煌铸造的永恒一个宏伟目标，再用几年时间强行推进并打造几个全球第一的战略目标3、流程管理在空调产业中，格兰仕作为一支新军，面前矗立着众多实力强劲的竞争对手，如格力、美的、奥克斯等，而这其中领军的要数格力空调，并且其同样是“专业化”的代表。笔者认为，在本点研究中，对比业内最强的对手，从而发现自身的差距与优势，是迅速找到竞争优势的捷径。因此，笔者想通过对比格兰仕与格力在空调产业上的价值活动，来为格兰仕分析应对战略。4、采购：低成本转移国际品牌企业生产线，开放式全球采购(关键部件进口或合作生产;辅件国内采购)，利用当地丰富廉价的劳动力资源，采购人员素质高，重视与供应商达成长期合作的共识。在对比格力与格兰仕空调产业价值活动的基础上，大体归纳出格力空调三方面的优势和一方面的劣势，具体表现如下：优势：产品品种方面：格力的产品涉及家用空调，家庭中央空调和商用中央空调在内的20大类，80多个系列，1500多个品种规格；格兰仕目前仍不能向顾客提供涉及窗机、柜机、中央空调在内的全系列空调产品。质量管理方面：格力无论是从企业基础设施和采购还是生产经营和销售服务上，都强烈的表现出质量、精品的特点；而格兰仕在此方面表现过少。品牌影响方面：格力进入空调市场较格兰仕早很多，而且其在多年的企业运作中使“好空调，格力造”、“买品质，选格力”著称空调市场；而格兰仕品牌形象单一，几乎成为“微波炉”、“价格战”的代名词，淡化削弱了空调形象的拓展与深化。劣势：投入成本方面：格力从生产技术投资、产品的精品理念、完善的质量体系到独创的营销模式，每一环节的一流无不需要大量的资金投入，这使其成本不得不维系于高额的利润上，风险是很大的；格兰仕在微波炉时就以低成本著称，到空调依然可以如此。基于以上格力的优势与劣势，格兰仕空调应做如下对策：对于对手的劣势，格兰仕采用总成本领先战略即可应对，而对于对手的优势，品种方面不必刻意求齐全，从规模经济与范围经济的角度发展适合自己的产品或具有潜力的产品即可；质量方面也不必刻意求精品，权衡质量与价格，打造顾客满意的即可，像微波炉产品；品牌方面依靠技术强的特点，重点开发高端产品，在高科技方面树立高端品牌是不错的。