战略性薪资计划的制定.ppt

加里·德斯勒人力资源管理,第九版第十一章战略性薪资计划的制定11Chapter3学习目标指出决定基本薪资的基本要素有哪些详细说明如何确定基本薪资描述如何确定管理类职位和专业类职位的基本薪资水平就薪酬管理的当前发展趋势进行讨论制定一项薪资计划学完本章，你应当能够:Chapter32本章的概要：基本薪资的确定基本薪资水平的确定确定管理和专业职位的工资水平当前在报酬管理上存在的争议Chapter3基本薪资的确定•雇员薪酬是指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种形式的薪资和报酬。•2个构成部分：直接经济报酬和间接经济报酬。•支付直接经济报酬的2种基本方式——根据工作时间支付——根据绩效支付Chapter3关于报酬的几个基本问题雇员报酬：雇员因雇用而获得的各种形式的支付。直接货币报酬间接货币报酬工资，薪水奖金，红利保险，休假等Chapter3钱在激励中的作用•钱是万能的吗？钱——能进行物质激励（物质享受）——满足不了精神激励（成就感，归属感，权利，自我实现）Chapter3工资决定的基准两个基准：时间增加量和产品数量。计时工资制：依据工作时间获取报酬，如小时工资，日工资，月工资，年工资。计件工资制：和产品（或件数）直接挂钩。如生产工人的产量和销售员的销售量。Chapter3薪酬管理中应考虑的法律因素•美国有许多法律对最低工资、加班工资率、福利等都进行了具体规定。——1938年《公平劳工标准法案》——1963年的《同工同酬法案》——1974年的《雇员退休收入保障法案》——影响薪酬管理的其他法律规定Chapter3确定报酬率需考虑的基本因素结合中国国情，雇主必须考虑的因素：法律，政策和公平劳动法中有对最低工资标准，反对性别和种族歧视，社会保险等的规定企业的报酬政策公平：内部公平和外部公平Chapter3基本薪资的确定•薪酬管理中应考虑的法律因素•工会对薪酬决策的影响•公司政策和竞争战略•公平及其对基本薪资的影响Chapter3基本薪资的确定基本薪资水平的确定确定管理和专业职位的工资水平当前在报酬管理上存在的争议Chapter3基本薪资水平的确定•步骤一：薪资调查•步骤二：职位评价•步骤三：将类似的职位归入同一个薪资等级•步骤四：为每一个薪资等级定价——薪资曲线•步骤五：对薪资水平进行微调Chapter3确定工资率•确定工资率包括以下五步骤：薪酬调查确定职位相对价值职位归入工资等级绘制工资曲线微调工资率Chapter3薪资调查有三种薪资调查形式可供选择：o通过薪酬调查，直接根据市场价格确定类似职位的报酬水平o将调查数据用于确定基准职位，即工资等级o调查搜集有关保障、病假、休期等福利信息Chapter3薪资调查o雇主的正式与非正式调查o正式调查：通过正式问卷调查来收集有关其他雇主报酬水平的信息。o非正式调查：以非正式电话访谈其他雇主o商业性，专业性和政府薪资调查o如每年劳动统计局出版的研究报告o最后将调查数据用于确定基准职位Chapter3职位评价：确定每个职位的相对价值职位评价（jobevaluation)目的在于判定一个职位的相对价值。基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。报酬因素（compensablefactors):在职位评价时用于判断这个职位比那个因素更有价值所依据的因素，帮助确定各职位的报酬水平。如技术，责任，努力程度，工作条件等。不同性质的职位所选的报酬因素是不同的。如管理人员而言，决策能力是着重考虑的因素。Chapter3职位评价方法1排序法2职位分类法3计点法4要素比较法Chapter3排序法•包括以下几个步骤：优点：最简单和最容易说明的职位评价方法缺点：过分主观估计，没有给出测量每项职位相对其他职位价值的标准1获取职位信息2选择等级参照物并对职位分等3选择报酬因素4对职位进行排序5综合排序结果Chapter3职位分类法定义：类是将工作内容和性质等相似的职位归为一类。级是指职位除复杂程度相似外，其他方面都不同职位分类的方法两种：1制定“类说明书”，据此把职位分类2给每一类职位制定一系列分类标准，然后依据标准对职位分类Chapter3计点法方法：确定多个职位报酬要素，每个要素要分为几个等级，并给他们付与对应的值，把每个报酬要素的点值加总，可得到每个职位的总点值。Chapter3要素比较法特点：要分析多个报酬要素，是排序法的改进。对象是职位，依据标准是总体指标。针对多个报酬指标，对职位多次排序，然后把每个职位的各序列分加权得出一个总体序列分。排序法：要素比较法：Chapter3类似职位归入同一工资等级一个工资等级包括操作复杂程度或重要性大致相同的几个职位。运用职位评价方法对职位进行评价，把类似职位归入一个工资等级里。职位分类法排序法要素计点法要素比较法同一位次同一类点值相同相同位次归入一个工资等级Chapter3确定每个工资级别表示的工资水平：工资曲线图表：工资曲线Chapter3工资曲线利用工资曲线来确定职位工资水平包括以下几个步骤：1确定每个工资等级中的平均工资2把每个工资级别的工资率标绘在工资曲线上，然后作这些点的一条回归线。3确定职位的工资水平工资曲线上的点就是每个工资等级中职位的目标工资。Chapter3对工资率进行微调设计工资率系列定义：每个工资等下面设有几个工资级，给每个工资等制定一套工资率。雇主可以在一个工资等级范围内，对不同绩效或资历不同的人，灵活给付工资达到吸引和留住优秀的人才的目的。优点Chapter3对工资率进行微调调整偏差工资率通常要设计一套新的工资率系列。图表联邦政府的工资表：GS8-GS10级单位：美元工资等工资等中的工资级12345678910GS-819740203982105621714223722303023688243462500425662GS-921804225312325823985247122543926166268932762028347GS-1024011248112561126411272112801128811296113041131211Chapter3修正工资偏差率•Chapter3职位评价的替代方案技能工资制：雇主根据雇员能够在工作中使用知识的广度，深度和类型，而不是根据雇员目前所在职位来确定工资。技能工资制职位评价制度1技能决定收入2与资历联系也不大，3可以在能胜任的职位间灵活流动。1职位决定收入2重视资历3职位变动不够灵活Chapter3职位评价的替代方案•市场定价工资制：利用市场直接为职位定工资。方法：1参考市场上的基准职位的工资，参考位说明书2同类似职位的市场工资水平相比较3调整确定非基准职位的工资Chapter3关于报酬的几个基本问题确定报酬率需考虑的基本因素如何确定工资率培养雇员的献身精神确定管理和专业职位的工资水平当前在报酬管理上存在的争议Chapter3基本薪资的确定•基本薪资水平的确定确定管理和专业职位的工资水平•当前在报酬管理上存在的争议Chapter3管理类职位和专业类职位的定价确定管理人员的薪资水平管理人员报酬方案中有五个要素：薪资，福利，短期奖金，长期奖金和额外供应品或服务。图表：工作工作评价年资增长认可的个人绩效利润奖励激励评价分享奖励点工资团队/群体激励收益分享贡献重点建立秩序强化等级指导行为重点鼓励参与强调组织需求论功行赏人传统报酬非传统报酬Chapter3管理类职位和专业类职位的定价•高层管理人员收入的决定因素传统观点1是由企业规模来决定观点2是由所在行业和公司权利机构决定观点3是由四个因素决定：公司规模，盈利能力，雇员数量和经验。•如何看待高层管理人员报酬过高的问题？（讨论）Chapter3确定管理和专业职位的工资水平•专业人员的报酬制度专业人员的报酬主要用于鼓励他们的创造性和解决问题的能力。报酬决定因素倾向于解决问题的能力，创造性，职位范围，技术知识和专长。多数雇主采用市场定价的方法来评价专业职位。通过市场确定专业职位的报酬水平，由此建立基准职位的价值体系。Chapter3基本薪资的确定基本薪资水平的确定确定管理和专业职位的工资水平薪酬发展趋势Chapter3薪酬发展趋势•技能薪资•薪资宽带•现实中的薪酬计划•互联网企业的薪酬计划Chapter3技能薪资•技能薪资和以职位评价驱动的职位薪资之间，主要存在这样几个方面的差异：•1.能力测试•2.职位变动的后果•3.资历和其他因素•4.发展的机会Chapter3当前在报酬管理上存在的争议关于可比价值的争议工资秘密发放问题有关通货膨胀和报酬管理的问题讨论•妇女从事与男子相同的或类似的工作时是否应支付同样的报酬？•雇员是否应该知道同事的报酬情况？?