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第四章施工项目管理组织第1节施工项目管理组织形式●组织形式：指组织结构模型；是指一个组织以怎么样的结构方式去处理：层次、跨度、部门设置、上下级关系等。●组织形式的选定极大影响项目经理部的管理效率。组织主要形式：工作队式、部门控制式、距阵式、事业部式、项目式。㈠工作队式：脱离按“对象原则”独立、“实体”1.特征:★在企业内部聘；★原领导指导；★回原部门；2.范围:★大型、紧、多工种的项目；★经理素质高指挥快速组队★建设企业为一级、一级项目经理、能力较强，管理人员及员工素质高，水平高。3.优点:★一专多能；（利于培养）（取长补短）（一批专家）★集中现场办公效率高解决问题快；★项目与企业职能部门关系弱化，干预少；★不打乱原有建制。4.缺点:★配合不力；★忙闲不均浪费；★临时观点、不满情绪；★职能部门优势无法发挥削弱了职能部门工作。5.结论:人才紧缺、又同时有多个项目时，不宜利用。㈡部门控制式:按“职能原则”不打乱建制1.特征:★把项目委托给一部门（队）；★由被委托部门（队）领导；在本单位组织成员；★恢复原职。2.适应范围:小型、专业性强、不涉及众多部门的项目。3.优点:★熟人组织；★启动快（时间短）；★关系简单（职责明确、专一）；★经理无需专业训练。4.缺点:★不适应大型项目；★不利用组织调整不利于精简机构。㈢距阵式组织:AA横向两不同类型的部门。纵向纵、横向是平级。1.特征:★有两个命令源（约定:主）；★当矛盾时，A协调或决策。2.分类:强距阵:项目指令为主；弱距阵:部门指令为主；3.适应范围:★同时承担多项目的大型企业充分利用稀有人才；★大型、复杂的施工项目。4.优点:★兼有部门（+）工作队的优点企业:长期例行性管理；项目:一次性管理；分享各部门人才弹性、应变力；利于全面发展取长补短，拓宽知识面；★对客户、公司要求快速作出反应；★部分成员来自行政部门，在规章制度执行中能与公司保持一致。5.缺点:★双重领导；★资源分配易引起经理间争斗；经理考虑多是项目目标，非企业目标；★若一个人身兼多个项目，难确定优先；★因复杂性、集合部多信息梗阻、失真。6.结论:对项目经理和部门经理协调、措施的要求非常高。7.为什么提倡建立距阵组织？答:⑴兼有两种组织方式的优点双向加强管理；⑵弹性、便于调整与解体；⑶管理人员可同时在几个项目上承担任务，充分利用、培养人才；⑷可节省大量管理人员；⑸项目经理专职管理项目，且授权；∴可进行有效管理（四）事业部式:对企业:职能部门对外:独立经营（独立单位）1.特征:★按地区、工程类型或经营内容设置；★适应环境变化提高企业应变能力；★有利于企业大型化向发展加强战略职能化加强项目★在事业部下设项目部：经理由事业部选派授权；2.适应范围:大型、经营性的工程承包；特别远离公司的。注忌:地区要有长期市场。3.优点:★有利延伸企业经营职能扩大经营业务；★有利适应环境变化。A项目综合工程处地区工程处专业工程处项目甲项目已项目甲项目已项目甲项目已4.缺点:企业结构松散；约束力减弱；协调机会减少。5.结论:必须加强制度约束，加大企业综合协调能力。（五）项目型组织结构:传统职能型项目型结构；1.特征:★企业完全没有职能部门，只有项目部；★所需资源完全分配给项目服务；★项目经理能迅速、有效作出反应。A项目B1项目B2项目Bn如:某快速运输项目:2.优点:项目经理全权负责向企业高层报告。★项目部成员直接对经理负责；★沟通途径简单；★命令源唯一；目标单一团队精神；★权力集中，决策快，快速响应。3.缺点:某快速运输项目公司总裁市场部门总裁人力资源部门总裁财务部门总裁法律部门总裁项目A项目经理项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问工程部经理制造部经理供应部经理顾问★当有多个项目时，易造成资源重复配置；★项目经理将关键资源预先储备浪费；★易造成规章制度上不一致性；★不利于与外界沟通。二、项目经理部组织形式的确定1、应根据规模结构复杂程度确定专业特点2、当企业有多个大、中型项目需同进行，宜选距阵式。3、远离企业的大、中型宜用事业部式且有长期市场4、若企业在某一地区只有一个大型项目可建立工作队式独立作战且没有长期市场能力迅速解体5、若企业有许多小型项目，可设部门控制式经理部。（一个小项目可组成一个较大项目）6、在同一企业内，可根据情况事业部工作队混合使用;距阵式事业部但，并不是都能混合使用。第二节施工项目经理部的建立●“项目经理部”---是由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。●“施工项目经理部”---在经理领导下；一次性机构；负责从开工到竣工的全过程管理。是企业在项目上的管理层：接受企业层的指导、监督、检查、考核；同时对作业层管理双重职责。服务一．建立的基本原则:1.根据“施工项目管理规划大纲”确定的组织形式设立；2.根据规模、复杂程度、专业特点设置；[例]大型项目部设:部、处；中型项目部设:处、科；小型项目部设:职能人员即可若专业性强，则按专业设职能部门:水电处、安装处、打桩处等。3.具有弹性，不搞固定性；4.人员配置应面向现场，满足现场需求；不应设非生产性部门；[例如]现场计划技术成本劳务安全调度质量核算物资文明非生产性部门经营研究政工等。咨询开发人事5.应建立有益组织运行的工作制度；★《规范》提出了3项要求:﹡应按规章制度运行实现项目目标；﹡应按责任制运行控制管理人员的管理行为；﹡应按合同运行控制作业队伍和分包人员行为。二．设立项目部的合理步骤:1.确定其管理任务和组织形式；2.确定其层次、职能部门和工作岗位；3.确定人员、职责、权限；4.对“施工项目管理责任目标书”确定的目标进行分解；5.制定规章制度、措施和目标考核，奖惩制度。（企业制度、项目部制度）三．施工项目经理部的规模:1.国家无具体规定；2.企业一般按使用性质、规模设置5000m2以上公共、工业建筑通常1万m2以上住宅小区设单独项目部其他工程投资500万元以上3.项目部的三分等级设定（可供参考）建筑面积15万m2以上群体工程★一级项目部面积10万m2（含）单体工程投资800万元以上（含）各类工程建筑面积10-15万m2（含10）群体工程★二级面积10万m2—5万m2（含5）单体工程投资3000—8000万元的各列工程2—10万群体工程★三级项目部1—5万单体工程500—3000万元各列工程★“授权代管”和“栋号承包”1万m2以下群体工程5000m2以下单体工程★按“项目经理责任制”有关规定:项目实行“授权代管”和“栋号承包”；以栋号长为负责人，直接与代管项目经理签订《栋号管理目标责任书》。四．职能部门设置和人员配备1.部门设置:★应紧紧围绕以下的需要:“四项目标控制”--进度、质量、安全、成本控制;“四项管理”--现场、合同、信息、生产要素管理组织协调★以“精干高效”原则；不追求与企业对口，也不设企业管理才需要的职能部门。★项目小的:可只设置职能人员；大的:可设科、处、部等。可按职能设:计划、技术、质量、安全、物资、劳务、核算、合同、调度等部门；可按任务设:进度、质量、安全、成本、生产要素、合同、信息、现场、协调等部门。2.人员设置:★《规范》中对配置要求有两条:一条:大型项目经理必是一级建造师对领导素质二条:大型项目管理人员中高级职称不应低于10%对骨干人员素质★应努力做到“精兵强将上前线”、“项目之内无弱点”。3.举例（试点企业）★上海一公司:“一长一帅四大员”模式一长:项目经理一师:工程师四大员:经济员、技术员、料具员、总务员。★北京第一城市建设工程公司:按动态管理、优化配置原则.项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师技术、预称、劳动、定额、计划、质量、保卫等其中:一级:30—45人二级:20—30人15-45人；三级:15—20人实行:一职多岗、一专多能4.综合试点企业实践。a.可设五个管理部门:①经营核算部门:预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动分配等工作；②工程技术部门:生产调度、技术管理、施工组织设计、劳动力配置等；③物资设备部门:材料工具的询价、采购、计划供应、管理、运输、租赁等工作；④监控管理部门:工程质量、安全管理、消防保卫、文明施工、环境保护等；⑤测试计量部门:计量、测量、试验等；b.也可按控制目标设置:进度、质量、成本、安全控制；合同、信息管理；组织协调部门。五．党工团组织建设与民主管理1、党工团组织建设:原则上在原单位不动；若周期长，应设小组，书记由政工系统派专职人担任。2、民主管理委员会:全体主人翁责任感，7—11人组成；主要职责:听取项目经理工作汇报；参与有关生产计划的制定；劳动工资分配会议；及时反映职工建议和要求等。六．施工项目的劳动力管理★劳动力:来源社会的劳务市场；★企业劳务:由企业劳动力管理部门（或公司）管理；对外用合同向劳务分包公司招用劳动力。1.劳务输入★项目部编年度劳动力需要量计划交公司劳务部平衡各项目部；★供需见面，双向选择:工种、数量、出进场时间、奖罚条款等形成劳务作业层。★若项目部直接与劳务分包公司签合同:授权。2.劳动力组织★劳务施工队均要以整建制进入现场。（既有主力专业工种，又有配套力量→独立施工）。★项目部与劳务分包公司配合，共同协商组建栋号（作业）承包队。（一专多能，一岗多职）3.劳务队伍管理★由项目部配备专职栋号负责人。★实行“三员”管理岗位责任制:质量员监控由经理派专职安全员对一线职工全过程管理检查材料员考核劳动组织与项目部的组织结构劳动合同关系栋号助理纵向关系横向关系项目经理劳务部栋号作业承包队班组工人经营核算组工程技术组物资设备组监控管理组测试计量组劳务关系第三节施工项目管理制度建立与项目部解体一.施工项目管理制度的作用:★制订“内部”法规；针对项目部全体职工；作业层★作用一是贯彻二是指导实现目标；二.建立制度的原则★贯彻国家的、实事求是、配套、体系、无矛盾、针对性；★制度的颁布、修改和废除要有严格程序；凡不涉及企业:由项目经理签字决定，报公司备案；凡涉及企业:应由公司经理批准，方可生效。三.施工项目的主要管理制度:（一）制度的种类:1.按颁发的单位分类:★由企业颁发:施工项目经理责任制；核算制；合同管理实施办法；劳资工资管理实施办法等。★由项目部颁发:施工现场管理实施办法；质量管理实施办法；安全、材料节约、技术管理；施工计划编制与实施办法等。2.按管理制度约束力的不同分类:★责任制度以部门、单位、岗位为对象制订的；衡量标准:多层次的，可评等级；针对“事”。★规章制度以各种活动、行为为对象制订的；衡量标准:遵守或违反；强调约束精神对谁都同样适用针对“人”。3.按管理制度的专业特点分类:★施工专业类:以目标、生产要素制订的—属于主要管理制度；如:技术、质量、安全、材料、劳动、设备、财务等管理制度；★非施工专业类:如:有关责任类制度、合同类、分配类、核算类等。四．项目经理部的内外关系协调★主要表现在:行政领导关系；业务管理关系；协作配合关系；总与包关系。项目部内；系统内部协调项目部与企业；★分类项目部与作业层；系统外层协调近外层协调---有合同关系；远外层协调---没有合同关系；近外层协调直接间接（业主、物业、设计、供宅商、分承商、保险人等）远外层协调---有法律、公德约束关系;（政府、社区、环保、交通、环卫、绿化、文物、公安等单位）成员间；人际关系协调成员与下属班组间;1．内部协调班组成员间关系；组织关系协调---指内部各部门间的工作关系协调;各种交流活动；人际协调方法靠执行制度；坚持民主集中制；组织协调方法:各部门间分工---平衡，有效协作2．近外层协调---是所有协调工作中的重中之重。必须做好以下四点工作:①首先要理解项目总目标；项目经理要理解建设单位总意图；也要对其他单位目标心中有数→主动权、有的放矢②以合同为基础，明确各单位的权利、义务，平等进行协调→被动权。③尊重各相关单位a.必须执行其指令；如★对建设单位b.对其提出，不属于原则的不适的问题，先进行，后解释；c.对有原则性问题，可采用书面报告等方式说明。a.主动组织设计单位介绍；b.会审时，请设计单