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Page1Page1《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有主讲：梅峰战略性企业绩效管理《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page2课程目标—心动不如行动能“说”陈述核心概念；简述组织绩效管理的6个步骤和员工绩效管理的4个步骤。会“写”使用“图、卡、表”分解战略；选择关键流程及衡量指标；分析部门间的协同制定员工绩效计划及设计绩效指标掌握员工绩效辅导及面谈技巧要“做”分析组织绩效管理和员工绩效管理中各存在的1-3个问题并提出改进措施。《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page3目录常见问题一核心概念二组织绩效管理六步法三员工绩效管理四步法四诊断练习五互动研讨六《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page4公司存在这些问题吗？基于动态环境的战略企图与基于静态职责的绩效考评不匹配；公司整体要求和部门局部利益之间有冲突；过分关注短期绩效而忽视了长期绩效；绩效指标设置烦琐和单一现象并存；绩效评估仅仅是人力资源部的责任；绩效评估的结果未与或仅与奖金分配有关；执行不够；沟通不足。┅┅《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page5问题的原因是否目标长远？是否方向一致？是否相互支持？局部最优≠效果最佳。管理工具的边界和灰度。《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page6目录常见问题一核心概念二组织绩效管理六步法三员工绩效管理四步法四诊断练习五互动研讨六《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page7绩效是什么？--至今没有一致定义。多数观点：绩效=结果+行为+素质。个人观点：①绩效是结果；②产生绩效的关键性行为、素质等因素称为绩效要因；③结果不可控，可控的是绩效要因。☆课堂练习01：果农的故事。行为（过程）结果素质（潜能）《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page8绩效的特征和绩效管理目标：绩效依赖于特定的目标、计划、任务、标准、愿望……主体：绩效依赖于特定组织或个人作为主体。多因性：影响绩效的因素有可控的和不可控的，但统计上会产生一个平均概率分布。动态性：绩效只相对性地存在于某种条件下。个人观点：绩效管理就是将目标转化为结果的过程。《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page9基于三种绩效视角的评估方法阿里巴巴的绩效管理：老话：结果要好，过程也要好；为过程鼓掌，为结果付酬；今天的最好表现，是明天的最低要求。新做：增加对价值观（需要事例证明）的评估。优点缺点结果方法关注目标结果之前难以发现不正当的行为；可能出现责任人不能控制的因素；没有个人活动信息，不能进行指导和帮助；导致短期效益。行为方法有助管控管理难度增大；创新者难以容身；强调工作的步骤而忽视实际价值。素质方法关注未来不易量化；主观随意性大；受干扰因素多。《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page10企业绩效是什么？彼得•德鲁克：企业的本质，即决定企业性质的最重要原则，是经济绩效。企业活动可能会产生大量的非经济成果，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。价值创造企业发展社会进步市场需求价值评估价值分配彼得•德鲁克《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page11企业绩效管理的两个层面管理者运用绩效管理的追求----三效（笑）：效果、效率、笑容。组织绩效层面员工绩效层面绩效主体企业员工绩效要因①外部经营环境；②管理、技术、流程、组织、人力、信息等。①价值观、态度、能力；②领导、辅导、激励等。管理重点重点是企业经济绩效，同时包括社会责任。重点是员工工作结果，同时包括员工发展。两者联系①皮之不存，毛将焉附；②不积小流，无以成江海。《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page12战略是什么？--至今没有一致定义。亨利•明茨伯格归纳出10个学派，常见定义5个：战略是计划（plan）战略是模式（pattern）战略是定位（position）战略是观念（perspective）战略是计谋（ploy）个人观点：战略是价值定位，包含3个主题：为什么？----环境判断源于分析（左脑），也源于感悟（右脑）。是什么？----企业价值取决于客户认知。做什么？----企业区别取决于行动方式。亨利•明茨伯格《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page13战略的作用确定发展方向：人无远虑，必有近忧（谚语）。确定资源优势：备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡（孙武）。确定行动路径：农村包围城市（毛泽东/史玉柱）。可能的破坏性：固执、封闭、守旧。☆课堂练习02：赛马孙武《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page14战略性企业绩效管理战略执行的障碍：战略性企业绩效管理就是战略落地的管理。理解的障碍管理的障碍资源的障碍激励的障碍《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page15目录常见问题一核心概念二组织绩效管理六步法三员工绩效管理四步法四诊断练习五互动研讨六《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page16企业绩效管理工具的发展各种理论和工具不是对立关系，而是互补关系。目标管理质量管理流程再造KPI平衡计分卡绩效棱镜EVA卓越绩效准则BPMABC标杆管理JIT┅┅┅┅杜邦分析法IE6-SIGMA《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page17组织绩效管理的六个步骤对6个步骤（每步3个动作）共18个动作进行讲解（因主题原因，对流程、组织和人力各步的后1个动作从略），简称“六步十八法”。组织绩效管理定战略梳流程理组织布人力置平台做检讨《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page18第一步：定战略定战略的动作集合：不良症状常用工具战略制定隐性、随机、不规范PESTEL、五力模型、价值链、SWOT、头脑风暴、冥思等战略分解无机分解、忽略关键驱动因素、无因果、无重点、无责任关键成功因素、战略图、计分卡、行动表、目标管理、价值树、5W3H、OGSM、评估矩阵等战略领导无统筹、无跟进领导参与、战略主题负责人、战略管理办公室等《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page19动作01：战略制定战略分析的过程：亨利•明茨伯格：塑造战略的真正挑战在于觉察有可能在未来对组织造成破坏的微妙断层，它需要一个对局势有着敏锐感悟力的头脑。1.聚焦客户4.内部分析：企业价值链、核心竞争力3.外部分析：环境、行业、竞争者2.使命、价值观、愿景《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page20聚焦客户客户价值主张：功能、质量、价格、选择、服务、关系、品牌┅┅战略方式选择：运营卓越、产品领先、客户关系、系统锁定┅┅风险：臆想而非试验，制定和执行分离。制定战略是一个舍得的过程。富士康（世界500强第30位）：速度、品质、工程服务、弹性、成本腾讯（中国IT市值第1位）：首席体验官；免费模式；生态系统。郭台铭马化腾《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page21使命建立使命：描述组织为什么而存在。价值观：体现组织的态度、行为和特质。愿景：表达组织的长期目标（3-10年）。风险：可能引起的虚饰、官僚。制定战略是一个追梦的过程。华侨城集团（跨旅游、地产、酒店、电子、包装等行业）的使命：使命：优质生活的创想家价值观：人本、创造、坚定、卓越愿景：****年内，****业进入行业****（位置）《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page22外部分析环境分析：政治（P）、经济（E)、社会（S）、技术（T）、环境（E）和法规（L）；行业分析：五力模型中的客户方、供应方、替代者、进入者、竞争者竞争分析：关键竞争维度中的产品范围、技术能力、地区覆盖等。风险：缺少关键细节或信息失真，对事物判断有不同角度。马云：永远要相信你的直觉。马云《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page23内部分析用价值链分析企业的战略控制点，并发展核心竞争力。分析方法以非口岸城市空运出口物流为例转关运输行业价值链利润率战略控制点转关手续提货配货运输出口报关空运配仓航空运输国外运作衔接？％？％？％？％？％？％？％★★注释*产业链经济模型是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析*战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节*企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力*如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page24SWOT分析外部分析----找出已经或可能产生重要影响的因素；内部分析----找出那些能实现差异化或超越竞争对手的活动。SWOT分析：☆课堂练习03：SWOT分析制定战略是一个匹配的过程。有助于组织达成愿景阻碍组织达成愿景内因优势劣势外因机会威胁《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page25战略表达中期战略（1-3年）表达：用OAS描述。目标（O）优势（A）范围（S）短期战略（1年）表达：战略目标要做好的事首要衡量指标风险：东方隐文化；表达越明确，头脑越禁锢。☆课堂练习04：中短期战略表达《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page26动作02：战略分解战略分解是连接战略规划和战略执行的核心环节，其核心理论基础是平衡计分卡。罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿：没有描述就没有衡量，没有衡量就没有管理。风险：无重点、无因果、不协调。质的分解：战略图量的分解：计分卡做的分解：行动表《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page27平衡计分卡《哈佛商业评论》（1922创刊）在1997年评选了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡（1992发表）名列第二。罗伯特•卡普兰：我可能选用“战略计分卡”代替“平衡计分卡”。平衡计分卡的层面：财务客户流程学习与成长平衡计分卡的特征：战略因果集成罗伯特•卡普兰戴维•诺顿《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page28战略图模板特别说明：本图相比罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿创立的战略地图标准模板有改动。人力资本信息资本学习/成长角度运营管理提供产品/服务的流程客户管理满足客户需求的流程政策和社会改善环境关系的流程创新管理开发新产品/服务的流程流程角度价格质量功能感知服务伙伴品牌产品/服务特性关系形象客户价值定位客户角度改善成本结构提高资产利用利润股东回报增加收入机会提升客户价值效率战略增长战略财务角度获得性分利机制股权构成/薪酬激励等组织结构治理结构/管控模式等价值观念心理判读/企业文化等行为规则决策/领导/沟通方式等组织角度《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page29战略图说明战略图的层面：财务层面：长短期的平衡；客户层面：差异化的客户价值主张；流程层面：在不同时段创造价值的流程选择和搭配；组织层面：与战略和流程相适应的组织调整；学习与成长层面：无形资产与战略的协调一致。战略图的核心----战略主题：战略目标的核心分解，建议3-5个；多是流程层面目标，也可跨层面确定；既依据客观分析，也依据主观企图；决定了战略图的差异。战略图是围绕战略主题编织一张具有因果关系的运作网络。《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page30计分卡说明计分卡中三个概念的区别：目的：期望达成什么；指标：如何衡量是否达成目的；指标值：期望达成的指标水平（多量化）。指标值的分解：期望和现实之间的差距；分解至不同的战略主题；各组成部分围绕战略主题，依据因果支撑的要求承担子目标；可以参考内外部标杆的指标值。《企业绩效管理系列课程之一》本稿著作权属作者所有Page31行动表说明行动表内容（5W3H）：Why：为何做Who：责任人What：做什么When：何时做Where：何地做How：如何做Howmany：产出效果Howmuch：投入成本迈克尔•波特：战略的本