搜索
学习目标•了解企业战略的含义与特点•明确企业总体战略规划的程序与内容•认识市场营销的管理过程•掌握市场营销组合的内涵及特点•能够运用ＳＷＯＴ分析法主要内容•第一节企业战略的含义与特点•第二节企业战略规划过程与内容•第三节市场营销管理过程第一节企业战略的含义与特点（重要性）1.基本概念2.特点3.企业战略层次划分1.基本概念企业为实现特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。.老板都是懂战略，懂形势的人目标技能资源机会•战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期望获得目标利润和发展。ObjectivesSkillsResourcesOpportunities利润和发展战略计划是在组织目标、技能、资源和变化的市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。2.特点企业战略特点长远性全局性抗争性指导可调整客观性案例•如70年代石油危机对美国汽车的影响。•1992年康师傅方便面进入大陆市场。•康柏电脑的转型。•依星计划企业总体战略经营战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备等等经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等3.企业战略层次划分企业战略管理模式制定战略外部因素内部因素实施战略评价与控制外部环境因素组织、资源、文化、管理任务目标战略政策规划预算程序执行业绩反馈系统第二节企业战略规划的内容和步骤界定企业任务确定企业目标规划投资组合制订营销计划企业规划总体战略的步骤主要内容•一.规定企业任务•二.确定企业的目标•三.安排业务组合•（现有与发展）•四.制订营销计划一.规定企业任务企业任务（使命）：企业观念与企业宗旨。回答包括两类问题：业务范围顾客范围德鲁克认为，领导者应该思考根本性问题：做正确的事比正确的做事更重要●企业任务书（使命）需考虑以下因素：●(1)规定企业的经营范围●产品范围、顾客范围、市场地理。●注意从市场导向，而非产品技术导向确定任务。●(2)具有激励性有前途、有价值。长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。(3)强调优良传统和共同价值观–同仁堂1702年提出：炮炙虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力。–杭州胡庆余堂“戒欺”。如：亚马逊书店的使命原来是“创办全球最大的网上书店”，现在则改为：“全球最大的网上商店”。IBM从计算机硬件到现在提供服务。汽车还是交通工具；微波炉还是厨房用品；买风扇还是买防暑设备；任务采用市场导向不要过宽和过窄美国石油：一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。”麦当劳：通过执行“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高的市场占有率和盈利率。认识和界定公司使命二.确定企业的目标企业目标是企业任务的具体化。它是企业较长时期的生产经营活动的预期结果。常用目标：投资效益率（ROI＝利润额／投资总额）、销售增长率、市场占有率提高、产品创新等。2019/10/19案例：电话公司的目标分解投资收益率提高到8%增加总收益减少投资增加总收益增加销售额降低成本增加销售额并降低成本销售更多的设备增加现有设备使用率提高收费率销售更多的基本设备和附属设备延长设备的使用年限三、安排业务组合（一）——制定企业增长战略密集式成长多角化成长一体化成长规划成长战略（一）密集式成长（IntensiveGrowth）市场原有新原有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification密集化增长战略是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在的市场机会。（1）市场渗透——通过采取更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。案例：长虹的成功。（2）市场开发——通过采取更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。案例：新希望在菲律宾、越南的投资。（3）产品开发——通过向现有市场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需求，从而扩大销售，实现企业业务的增长。案例：西门子、手机优点：专业化，有利于实现规模经济；在市场上建立起较强的竞争力。风险：由于产品、市场范围有限，发展总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子里。（二）一体化成长（IntegrativeGrowth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化一体化增长战略是指一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。（1）后向一体化——公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。案例：宁夏美利纸业投资40亿元，建设50万亩造纸林基地。（2）前向一体化——公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。案例：江淮股份从生产底盘到生产汽车。杉杉西服开直营店。（3）水平一体化——企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。案例：中国网通收购香港电讯盈科20%的股权，全力拓展海外业务。联想并购IBM全球PC业务。欧莱雅收购小护士。优点：扩张企业规模，提高企业的收益述评，降低交易费用。风险：增加了企业运营的行业风险，分散了企业的资源。（三）多角化成长（DiversificationGrowth）技术现有新现有新市场同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification综合多角化Conglomeratediversification多角化增长战略也叫多元化，向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。（1）同心多角化——以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员。案例：伊利生产牛奶、酸奶、冰淇淋等产品哈磁五行针电视机收录音机收音机无线电厂（2）横向多角化——又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。案例：纳爱斯在生产雕牌肥皂、洗衣粉、洗洁精、沐浴露、牙膏等产品；佛大美食街。（3）复合多角化——企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。案例：日本企业多采用复合多角化经营，统一集团生产润滑油。优点：可以拓展企业经营边界，增强企业竞争优势。风险：资源分散。珠海巨人集团。“美的”、“海尔”展开多元化；格力电器则强调“做企业要专业化”。•一体化•专业化•多元化单一业务组合多业务组合资源关联组合市场关联组合多角化组合组合规模决策组合结构决策•（1）战略业务单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。•区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线。三、安排业务组合（二）——分析现有业务（产品）组合战略业务单位（SBU)的特征(1)它是单独的业务或一组有关的业务(2)它有不同的任务(3)它有其竞争者(4)它有认真负责的经理(5)它掌握一定的资源(6)它能从战略计划中得到好处(7)它可以独立计划其他业务公司企业战略SBU－1战略SBU－2战略SBU－3战略财会政策人事政策生产经营管理政策R＆D政策划分战略经营单位2.规划投资业务组合评价方法：波士顿咨询集团法BCG（市场增长率/市场占有率矩阵）通用电气公司法GE（多因素投资组合矩阵）。(1)波士顿咨询集团法用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个SBU的差别。–相对市场份额（Relativemarketshareposition)为企业产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比。其以1.0为分界线：1.0以上为高相对占有率，1.0以下为低相对占有率。–产业市场销售增长率以销售额增长百分比表示，以10％为分界线，10％以上为高增长率，10％以下为低增长率。20%高市场增10%长率低010x高1.0x低0.1x相对市场占有率明星类问题类金牛类狗类$$$？市场增长率相对市场占有率BCG-－波士顿矩阵高低高低明星类瘦狗类金牛类问题类1.问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。这类单位属于前途命运未卜的，有两种可能性：一是发展明星类；一是下降为狗类。对这类单位是大量投入使之转为明星，还是精简合并以至断然淘汰，管理者应慎重考虑并及时作出决策。2.明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。企业必须大量投资以支持其发展。待其市场增长率降低时，这类业务单位就由“现金使用者”变为“现金提供者”，即“金牛类”。3.金牛产品：这类单位能为企业提供高额利润，可用来支持其他单位的存与发展。这类单位愈多，则企业的实力愈强。4.瘦狗产品：这类单位不可能成为大量利润的源泉，因而不应再追加投入。更多的时候采取收缩战略，如结业清算、剥离、削减等。业务发展战略适用于拓展战略问题类、明星类维持战略金牛类收割战略前景暗淡的金牛类、狗类、问题类放弃战略狗类、问题类例：某企业业务如下，请用BCG法作简单分析业务单位销售增长率本企业销售额（万元）同行业最大竞争者的销售额A18%1040B20%3010C6%615D4%5500.25问题3明星0.4狗类0.1狗类相对市场占有率？类型？(2)“多因素投资组合”矩阵GE●企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。●市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。●竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。GE分析模型发展策略收割/放弃策略维持策略四、制订职能计划•职能计划：营销、生产、财务、从事•营销部门的地位和作用.P27营销职能在企业中地位的变化人事生产财务市场营销不同的认识市场营销财务人事生产市场营销生产财务人事顾客生产财务人事市场营销顾客财务人事市场营销市场营销平等功能市场营销重要市场营销是核心顾客是核心以顾客为核心生产第三节市场营销管理过程一.分析市场机会二.选择目标市场三.制定营销组合四.管理营销活动一、分析市场机会顾客没有被满足的需求企业市场机会＝市场机会企业机会•营销环境•市场调研•消费者市场•组织市场二、选择目标市场•市场细分•目标市场选择•市场定位三.设计营销组合（1）市场营销组合的含义是企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素加以最佳组合和运用，以完成企业的目的与任务。4P:产品（product）价格（price）渠道（place）促销（promotion）（2）市场营销组合的构成（3）营销组合的特点•可控性——企业可以调节、控制。•动态性——不是固定不变、变化无穷。•复合性——四类因素各自包括多个层次手段。•整体性——各种手段及元素不是简单相加，应为有机整体。–在统一的目标指导下，相互补充，求得大于局部功能之和的整体效应。–如日本电视进入中国市场高人腰带与穷人腰带（4）从“4P”——“6P”与“4C”•4C:•需要与欲望（ConsumerWantsandNeeds），而不只是“产品”(Product)；•所愿支付的成本（CosttoSatisfyWantsandNeeds），而不只是“价格”(Price)；•便利性（ConveniencestoBuy），而不只是在什么“地点”(Place)销售；•如何与顾客沟通（Communication），而不只是“促销”(Promotion)。6P:大市场营销：政治权力和公共关系四、管理市场营销活动•包括：–竞争者分析与竞争策略–制定营销计划、实施与控制•实施：行动方案、设计组织机构、决策与报酬制度、调配人力资源、建立企业文化•营销控制：年度计