02第二章企业的战略规划和营销管理过程

第二章企业的战略规划和营销管理过程1学习目标了解企业战略的含义与重要性明确企业总体战略规划的程序与内容把握战略规划各个步骤的工作重点、工作方法认识市场营销的管理过程2本章引导案例320世纪70年代西方石油危机时期，美国的三大汽车公司陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到1980年亏损额累计达到14.7亿美元，频临破产。究其原因，主要是战略决策的失误，这些美国公司长期以生产大型、豪华、舒适但耗油量大的轿车为目标，全然未考虑能源问题，结果当能源危机突然发生时措施不及，无力与日本汽车相抗争。日本生产的小型节油轿车深受欢迎，大批打入美国市场。因此，有的美国公司几乎遭到灭顶之灾，如克莱斯勒公司。后来该公司聘用了著名企业家李·亚科卡，做出正确的决策，才转危为安，重新发展起来。4第一节企业战略规划的重要性一、企业战略的含义企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。5二、企业战略的重要性·生产社会化程度的提高和专业分工的发展，使企业战略规划日益重要。·竞争机制的加强需要企业进行战略规划。·消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划。·企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用。6开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；“满负荷工作法”缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的长江音响不到十年被进口音响全面大败；90年代电子行业的两小龙，常州星球和盐城燕舞如今是无声无息。7中国企业的流星现象号称“中国医药航空母舰”的中原制药厂风光8年却负债30个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅。集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一号，仅仅几年也就威风；94年冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知“太阳从何升起”；号称湖北第一村的幸福集团现在已是支离破碎。民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三珠集团、陕西的505集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了。8国际长寿命著名公司公司开创年国别产业劳力士1785瑞士手表杜邦1802美国化学P&G1837美国日化雀巢1865瑞士食品麦当劳1845美国快餐奔驰1870德国汽车AT&T1885美国通讯强生1886美国医药9国际长寿命著名公司公司开创年国别产业西尔斯1886美国百货零售可口可乐1886美国饮料业吉利1901美国日用品剃须刀福特1903美国汽车通用汽车1910美国汽车IBM1911美国计算机丰田1918日本汽车松下1918日本家电10国内企业流星现象的原因：缺少长远性、全局性的企业战略；经营观念陈旧；经营决策缺乏理性；炒作市场而不是培育市场；激励和约束忽视人性；创新意识和能力不足；经营者理论素质差；过分集权与家族化管理；异地分支机构管理失控。11第二节企业战略规划的内容和步骤战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。一、战略规划的含义12二、企业战略规划的步骤企业任务企业目标业务组合营销计划及其他职能计划企业整体层次业务单位、产品和市场层次13（一）确定企业任务1、彼得·德鲁克的5个经典问题我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？142、企业任务书的要求具有激励性以市场为导向明确公司的竞争范围强调公司的传统和价值观产品范围顾客范围地理范围苹果计算机公司：让每一个人都能掌握计算机的威力生产化肥企业：提高农业生产力以解决全球饥饿问题15奥迪斯电梯公司我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。16美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”17其他国际著名企业规定的任务美国电报电话公司：提供快速有效的通讯能力。壳牌石油公司：满足人类的能源需要。国际矿业及化学公司：提高农业生产力，满足人类生存需要。18（二）确定企业目标1、目标的含义：企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预期结果。2、目标管理的核心：由企业的相关人员，甚至基层员工参与共同制定并提出实现目标的具体措施。——彼得·德鲁克19（三）安排业务组合1、分析现有业务组合BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵）业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产品为单位的各部门的比例。2、制定企业增长战略20第四，作出决策BCG法（波士顿矩阵法）的使用步骤：第一，建立矩阵：横坐标为相对市场占有率第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵第三，分析四类业务特征：问题类→明星类→金牛类→狗类市场增长率=全行业的销售增加额/上一年的销售额相对市场占有率=本企业在该业务的销售额/该行业除本公司外最大的销售额纵坐标为市场增长率21BCG法10x4x2x1.5x1x0.5x0.3x0.20.1x相对市场占有率6152748322%20%18%16%市14%场12%销10%售8%增6%长4%率2%0?Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/DivestDivest/Harvest业务转化的路线现金流向路线22问题类——市场成长率高，相对市场份额低。需要进行研究。瘦狗类——市场成长率低，相对市场份额低。基本上应考虑收缩或淘汰。金牛类——市场成长率低，相对市场份额高。公司现金流的主要来源。明星类——市场成长率高，相对市场份额高。需要大量资金支持。23维持——适合强大的“金牛类”业务放弃——适合“问题类”和“瘦狗类”业务收获——适合处境不佳“金牛类”业务亦适合“问题类”和“瘦狗类”业务拓展——适合“问题类”和“明星类”业务24•[案例]某企业经营的六种产品销售情况如下表（单位：百万元）业务本企业销售额行业中最大的三家企业的销售额全行业销售额前期本期ABCDEF0.41.22.50.82.13.51.01.00.81.21.21.02.52.02.01.00.80.82.82.62.13.53.02.8202535304060252740304564用BCG（波士顿矩阵法）分析该企业的六种产品25计算行业的销售增长率G和企业的相对市场占有率M：业务本企业销售额行业中最大的三家企业的销售额全行业销售额前期本期ABCDEF0.41.22.50.82.13.51.01.00.81.21.21.02.52.02.01.00.80.82.82.62.13.53.02.8202535304060252740304564GA＝MA＝GB＝(27-25)÷25×100%=8％MB＝1.2÷1.2=1GC＝(40-35)÷35×100%=14％MC＝2.5÷2.0=1.25GD＝(30-30)÷30×100%=0MD＝0.8÷1.0=0.8GE＝(45-40)÷40×100%=12.5％ME＝2.1÷2.8=0.75GF＝(64-60)÷60×100%=6.7％MF＝3.5÷3.0=1.17（25－20）÷20×100%＝25%0.4÷1.0＝0.426•按“成长/份额”矩阵图对业务进行分类Stars★Questionmarks?CashcowDogsFEDCBA市场增长率（%）2010010x1.0x0.1x相对市场占有率27Build/Harvest/DivestBuildHold/HarvestDivest/HarvestBCG矩阵的优点•直观生动•含有较少的主观因素•可以当作战略研究阶段的分析工作282、制定企业增长战略密集型增长一体化增长多角化增长市场渗透后向一体化同心多角化市场开发前向一体化横向多角化产品开发横向一体化综合多角化29·密集型增长战略30现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势•市场渗透战略鼓励现有顾客多买。争取竞争对手的顾客。争取尚未购买的潜在顾客。3132未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化在原有销售地区内增加新的目标市场增加新的销售渠道增加新的销售地区•市场开发战略33在高增长率的行业中进行竞争在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品具有很好的研发能力•产品开发战略增加新的特色。增加新的档次。增加新的换代品。竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化前向一体化·一体化增长战略企业在供产销链条上谋求一体化发展。纵向一体化横向一体化34定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制例子通用汽车收购了10%的销售渠道前向一体化现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著沃尔玛悖论35沃尔玛悖论:第二糟的事是与沃尔玛签约，而第一糟的事是不与沃尔玛签约。渠道霸权终端为王3637定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制例子汽车厂与橡胶厂进行联合后向一体化现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业安信地板的“后向一体化战略”国内地板行业巨头安信再次实施扩张策略，为苏州的新生产基地举行奠基仪式。据安信副总裁介绍：'此次新的生产基地建设，是安信实施'后向一体化战略'，打通产业链条的又一关键步骤，重点在于加强地板基材供应能力和进一步扩张产能'。据了解，以生产实木地板与实木复合地板闻名于业内的安信近年来扩张迅速，进入新的领域之后，安信进一步实施其'后向一体化战略'，保持其一贯的资源性优势。近年来，国内地板行业的一些以印尼、马来西亚为原材料供应基地的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫，而此前安信通过实施‘后向一体化策略’，在南美地区与巴西120多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权，有力的保障了材源供给。据悉，安信新生产基地一期工程主要用于生产实木复合地板、实木地板坯料和实木复合地板表板，工程建成之后，可为安信的整个生产链条提供地板基材，从而有效整合产业链条。38定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制视频案例：双汇、万达收购横向一体化可以赢得行业的垄断可以在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势可以解决本企业缺少管理专家或特殊的资源的问题39制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务一体化战略（制造企业为例）40·多角化增长战略企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务。同心多角化横向多角化综合多角化41多角化增长技术现有新现有新市场同心多角化Concentricdiversification横向多角化Horizontaldiversification综合多角化Conglomeratediversification42同心多角化：企业利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品种类汽车摩托车拖拉机43横向多角化：企业针对现有市场和顾客的需要，采用不同技术开新产品，扩大业务范围44综合多角化（集团多元化）：企业所扩张的新产品、新业务与现有的产品、技术、市场毫不相关。45“统一”企业的多角化经营统一企业在1987年以前，是台湾财团中屈指可数的纺织集团的下属企业--台南纺织，它是一个集纺织、