4CHppt11企业绩效、公司治理和商业伦理

11企业绩效、公司治理和商业伦理Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-2•开篇案例：–安然公司的倒掉–光明牛奶事件•如何保证经理们实施的战略能够符合公司主要利益相关者的长期利益（长期盈利能力最大化），如股东和雇员等－－【公司治理和商业伦理是可以实施的工具，能够保证持股人的利益得到重视，并被结合到战略制定过程中去。】Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-3公司绩效不佳的原因（突出原因6条）•管理不善–不称职–忽视核心业务–优秀经理数量不足–存在权势显赫、独断专行、又热衷于领域扩张战略的高级主管（很多陷入困境的公司都吃亏在独断专行的管理者身上，他们试图包揽一切，在面临复杂变化的情况时又无能为力）Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-4绩效不佳的原因•管理不善（续）–高层人员中缺乏平衡的业务专长（如：工程师太多）–缺乏强有力的中层管理班子–首席执行官离去时没能提供有序的管理交接（可能导致内部的继位之争）–董事会没能对管理层的战略决策进行充分的监督，没有恪尽职守–不伦理的行为Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-5绩效不佳的原因(续)•成本结构高昂–低劳动生产率（工会强加的、限制性的技能；未能对提高生产率的技术进行投资－如：信息技术；不能激发雇员积极性）–低资本生产率（未充分使用固定资产）–更深层次：财务控制不严（成本控制；绩效管理）•差异化不足：跟踪研究，往往能发现组织内部更深层次的原因–产品质量差–缺少令人信服的产品特性Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-6绩效不佳的原因(续)•过度扩张–独裁的CEO们建立企业帝国的战略往往会引发迅速的扩张和广泛的多元化，但无补于公司的价值–失去控制–盈利能力的下降•需求的结构性转移（是永久性转移）与新的竞争对手–技术–经济、政治状况–社会和文化规范的变化Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-7绩效不佳的原因(续)•组织惰性：缺乏与时俱进的适应信情况的能力，对新的竞争条件反应迟缓–组织内部现存的权力分配和影响–表现为规范和价值观体系的现存的组织文化（价值观体系反映出根深蒂固的信仰，非常难以改变）–高层经理头脑中固有的、对恰当的商业模型的先入为主的概念Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-8战略变革：改善绩效•要成功转变：领导的变革、战略的变革、组织的变革•领导的变革–新的领导是基本要件：新的领导人常常是外来的（空降兵。但也有例外：GE）–新的领导应当有能力做出艰难的决策，调动基层经理的积极性，听取他人的意见，并在适当的时候授权给他们Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-9战略变革：改善绩效•战略的变革–重新确定战略重点：业务层战略的重新评估–尽可能多地剥离不必要的资产–提高保留下来的营运部门的盈利能力•解雇多余的雇员、对提高生产率的设备进行投资、把利润的职责落实到公司内的个人和下属单位、收紧财务控制、削减边缘化产品、再造业务流程降低成本和提高生产率、引进全面质量管理。–令人吃惊但却非常普遍的转变战略是进行并购•主要是为了增强保留下来的核心营运部门的竞争地位。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-10战略变革：改善绩效•组织的变革–组织解冻•变革的“大爆炸”理论：有效的变革需要尽早采取勇敢的行动来“解冻”组织现存的文化，改变权力和和影响的分配；•高层经理们全力以赴–推动•要使推动成功，必须以足够快的速度完成•在变革过程中让雇员参与–组织再冻结•时间要长一些，要在废除旧的文化的同时，建立起新的文化。（至少需要5～10年的时间）•需要将雇员纳入新的社会交往氛围，通过管理教育项目来达成。•雇佣政策、控制和激励系统必须与该组织的新的现实相一致Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-11领导变革：为什么企业转型的努力会失败？（《哈佛商业评论HBR》1995年3/4月号）约翰·P·科特哈佛商学院领导学方面的著名教授Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-12•在过去的10年里，作者观察了100多家试图把自己改造成更具竞争实力的公司，有大公司（GE，Ford）、小公司；美国公司、其他国家公司；有赢利丰厚的公司、也有身陷财务困境的公司。他们在很多方面进行了努力：TQC、BPR/EPR、规模合理化、结构重组、文化重整，以及观念的转变。•目标：试图从根本上改变企业的经营运作方式，以帮助企业适应更具挑战性的新型市场环境。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-13•一些公司获得了极大的成功；一些彻底惨败；更多的则处于中间，且偏向低分。•Why???•成功经验–变革过程需要经过一系列阶段，可能需要较长时间。绝不能追求速度，跳跃式前进；–在任何阶段中出现的关键性错误，都会造成毁灭性的影响，会阻碍变革，并否定前面已经取得的成果。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-14错误一：缺乏足够的紧迫感•非常重要：要想启动企业的转型方案，需要得到众人的积极主动的配合。•半数以上在此阶段失败。•原因：–高管人员低估把人们拉出“舒适环境”难度–高估自己在增加紧迫感方面获得的成功–有时缺乏的是耐性–大多数，因为担心出现不利局面而打退堂鼓Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-15•需要具领导力的高管人员；需要宣导、需要解释。•好的和不良的经营业绩对此阶段而言，都是福也是祸。•需要有营造危机感的能力–足够高的度：管理层75%的人真正认识到企业的常规状况不能接受时。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-16错误二：未能建立一个强有力的领导联盟•在成功的变革案例中，领导联盟随着时间的推移而不断发展壮大。•需要有人把这些人组织在一起，“脱产休整（off--site--retreat）”两三天，是常用手段。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-17错误三：缺乏愿景规划•仅有详尽的计划和方案（传统理解）是不够的。•好的愿景规划很容易与顾客、股东和员工沟通，并能极大地感染他们。•愿景规划的内容明确指出组织需要向何方前进。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-18错误四：欠缺对愿景规划的沟通•需要将规划信息和他们的日常活动结合在一起。•要善于利用现有的各种沟通渠道，并将其和原景规划的宣导联系在一起。•要“身体力行”，且言行一致。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-19错误五：没有扫清实现新愿景规划道路上的障碍•障碍来自于：–人们的头脑中；–组织结构；–个别言行不一的管理者（动机相当复杂）；•扫除所有障碍不可能，但对那些巨大的障碍，必须勇敢地面对并予以清除。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-20错误六：没有系统的计划和夺取短期胜利•短期目标也致关重要：大多数人12--24月见不到令人振奋的证据，就会产生怀疑，就会不再继续这种“长征”了。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-21错误七：过早地宣布成功•尽管庆祝短期胜利是好的，但宣布大功告成却会是个灾难。•新的工作方法很脆弱，很容易倒退回原来的状况。（需要冻结）•要想使变革深入到企业文化中，至少需要5--10年的时间。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-22错误八：未能让变革成果在企业文化中根深蒂固•只有当变革成为“这就是我们这里的做事风格”时，只有当变革渗入到公司肌体的血脉时，变革才会巩固下来。•巩固二要素：–有意识地向人们表明：新方法、新行为和新态度是如何有助于人们改进工作绩效的；–要花费足够多的时间，以确保下一代的高级管理层真正成为新的工作方法的楷模和表率。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-23组织转型的八个步骤1）产生紧迫感–考察市场和竞争现状–识别并讨论危机、潜在危机或重大机遇2）建立强有力的领导联盟–组织一个强有力的群体来统领变革–鼓励群体成员协同作战Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-243）建构愿景规划–建构愿景规划，帮助指导变革努力–设计实现这一愿景规划的战略4）沟通这种愿景规划–利用各种可能的媒介手段，与别人沟通新的愿景规划和战略–通过领导联盟的示范来传授新行为Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-255）授权他人实施这种愿景规划–扫清变革途中的障碍–改变严重损害愿景规划的体制和结构–鼓励冒险，鼓励非传统的观点、活动和行为6）计划并夺取短期胜利–为有形的绩效改进作出规划–实现这些绩效改进–对参与绩效改进的员工进行表彰和奖励Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-267）巩固已有成果，深化改革–利用日益提高的信誉，改变与愿景规划不相适应的体制、结构、政策–对那些能够执行愿景规划的员工进行聘用、晋升和开发–利用新项目、新论点和变革推动者再次激活整个过程8）使新的工作方法制度化–阐明新行为与企业成功之间的联系–利用各种手段，确保领导的培训开发和后继有人Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-27•事实上，人们所犯的错误比这多的多，以上只是主要的一些。•事实上，即使成功的变革努力也很杂乱无章，充满了意想不到的问题。•但是，变革过程的相对简单的愿景规划可以降低失误率。较少的错误可以把成功和失败区分开来。•如何构建公司的愿景规划？？？Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-28利益相关者与公司绩效外部利益相关者•顾客•供应商•债权人•政府•工会•当地社会•一般公众内部利益相关者•股东•雇员•经理•董事会成员贡献贡献诱因该公司诱因公司在制定其战略时必须考虑到这些权益主张（诱因），否则利益相关者会撤销他们对公司的支持。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-29利益相关者影响分析•企业必须识别出最重要的利益相关者。遵循步骤：–识别利益相关者–识别利益相关者们的利益所在和关切的问题–识别出利益相关者们可能对组织提出什么样的权益主张–识别出从组织的观点来看最为重要的那些利益相关者–识别出由此产生的战略挑战•结论：对企业生存最为关键的利益相关者–顾客、雇员和股东。利益首先必须得到满足。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-30股东的独特作用•公司合法的所有者•风险资本的提供者，是使公司得以运行其业务的资本资源的重要来源（IPO:initialpublicoffering，首次公开发行）–股东是否能够如数收回投入的资本并获得相当不错的回报，是根本没有保障的。•管理班子应当实施让股东们从他们对公司投资的股票中得到最大回报的战略•让管理层、雇员成为股东（股东和管理层矛盾无法调和，StockOption：择股权制度；ESOP：雇员持股计划）Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-31盈利能力与利益相关者的权益•股东回报–股东红利（股利利得）–股票价格上升带来的资本收益（资本利得）•实施令公司投资资本长期回报（ROIC）最大化的战略–在法律允许的范围内行动（大量证据表明：管理人员在追求更大利润时，有可能受到诱惑去跨越合法与非法的界线）–与满足其他利益相关者的权益相一致–符合社会的期望Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.11-32ROIC、利益相关者满意和利益相关者支持之间的关系提高长期ROIC的战略利益相关者更多支持满足利益相关者的能力较高