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营销组织绩效管理的基本命题中国的大多数行业和市场，在经历了从产品战、渠道战、促销战等一系列市场经济的洗礼后，越来越强调组织管理的系统效率提升。主要表现在：一是市场竞争越来越激烈，变化也越来越快，要求营销决策的响应速度也越来越快；二是现代竞争越来越强调整个企业面向市场的相互协同、一体化运作能力；三是营销队伍越来越庞大，驾驭、管理难度也越来越大。因此，通过绩效管理持续改进绩效表现，提升核心竞争力，使企业从基于“一招一式”的简单竞争，逐步过渡到基于“系统协同效率”的整体竞争，已经成了大多数营销组织的共识。一、营销组织绩效管理的常见问题但在具体的绩效循环的管理实践过程中，许多营销组织却往往感到“知易行难”，主要表现在：1、目标和考核指标的制定环节：营销组织面对的营销环境不确定性高、区域市场差异大，因此，在目标和考核指标的合理性上往往是令管理层头疼的事。如果上下级不能对目标责任达成共识，不能使绩效目标成为各级管理者的责任，从而与最终经营成果挂起钩来，绩效管理往往成了形式化的东西，变成了为考核而考核。2、计划和预算管理环节：由于参与高强度、高速度、高对抗的市场竞争，营销组织的策略、目标、计划、资源配置等可能经常需要根据变化调整变动。如果按照统一的或事先约定好指标“一考到底”，绩效管理缺乏实际意义；但如果根据计划调整目标和指标，绩效管理又缺乏公正性和客观性，真是两难境地。3、过程指导和绩效改进环节：营销组织一般是异地化管理，地域广、差异性大，使得高层领导者对区域经理的检核难、监控难；即便是区域经理对下属员工也由于外出工作的性质，存在着难以过程指导和基础检核的难度。员工加上缺乏必要的过程指导和培训，不能够清晰“目标-计划”、“过程-结果”之间的关联，就只能凭习惯和个人理解处理工作，绩效管理难以有效推动整体经营目标的实现。4、绩效考核环节：由于存在着上述目标计划调整、过程指导等难题，在绩效管理中往往只能更多的关注业绩结果，但这样做既难以衡量员工在业绩实现过程中的实际贡献，又可能导致员工的短期化行为。考核成了许多营销组织绩效管理中的“弱项”。5、激励环节：不能通过考核有效评估员工的工作成果和实际贡献，也就难以通过绩效管理真正做到奖勤罚懒。所以，许多营销组织往往是看上去有目标、有考核、有奖惩，实际上员工仍然是“看天吃饭、奖金多少凭运气”，激励机制没有真正驱动员持续改进绩效。从上面的问题不难看出，大多数营销组织在建立绩效管理体系方面的误区和根本问题在于没有针对营销组织在组织管理方面的特殊性，找出营销组织绩效改进的动力源泉和基本命题。二、营销组织绩效管理的基本命题根据我们推行绩效管理体系的实践经验，我们认为，营销组织绩效管理的基本命题在于实现高层领导的决策理性、落实中层经理的管理责任、强化基层员工的执行力。1、实现高层领导的决策理性营销组织与其他类型组织有所不同，保持必要的灵活性和创新性，是应对市场竞争、获得业绩增量的必要条件。因此，高层领导者在绩效管理建设中，不是要通过规范化考核指标“管住”下属，或者“以考代管”。真正重要的是，通过绩效管理，有效地传递绩效责任与压力，尤其是要帮助中层管理者（区域经理）承担起实现业绩的完全责任。否则，所有的事情都向上传递通过高层领导进行处理和决策，营销组织就会失去市场活力。这个过程包括两层含义。首先是根据企业的战略意图和整体策略将经营目标层层分解，建构一个基于战略的目标责任体系，使各部门、各岗位有组织地协同起来实现整体目标；第二通过“谁代表市场、谁拥有权利”，“谁配置资源、谁承担责任”的理性原则进行决策和授权，激活中层管理者，使其成为区域市场或专项职责上的“责任担当者”。2、落实中层经理的管理责任现实中，营销组织的高层领导在异地化管理中往往感到“一管就死、一放就乱”。其中的原因，不仅是中层管理者的能力提升问题，最重要的是中层经理实现目标的责权对等问题，即区域经理是否具备在绩效管理环节上的目标分解权、（对员工）考核决定权、区域内资源配置权。面对在差异化巨大的区域市场的超强度竞争，作为各营销组织的中层管理者——区域经理不应该成为总部制定的市场策略的机械执行者，而应成为区域市场的“操盘手”，承担“操控”市场和提升业绩的完全责任。没有必要的授权，区域经理就成了执行总部策略的“人手”，既无法承担应对竞争的市场责任，也无法通过他们的管理提高区域营销体系的执行力。因此，营销组织的绩效管理不应简单强调所谓“规范和一致性”，使用机械的考核指标和方法，成为束缚区域营销经理的“枷锁”，而应通过基础管理体系的建立（包括目标责任体系、计划预算体系、绩效考核体系、薪酬激励体系等），使绩效管理成为中层经理完成业绩目标的管理工具。3、强化基层员工的执行力基层业务员在营销绩标的实现过程中，主要的责任是执行到位，所以营销组织的绩效管理循环各环节的管理就是要成为各区域经理的加强业务员团队执行力的有力工具。区域经理可以针对市场实际和竞争要求通过“就近管理与决策”，使绩效管理的目标、计划、检核、激励等环节与业务员的具体工作紧密联系。否则，对业务员的考核就成了区域经理的“工作负担”，难以通过对业务员针对性的过程指导和现场培训，有效提升基层员工的战斗力和执行力。三、如何提升高层领导者的决策理性在营销组织的绩效管理推进过程中，首先，高层领导必须对市场进行分析，依照具体的策略选择和管理要求，与被考核者（中层管理者）按照“谁代表市场、谁拥有权利”，“谁配置资源、谁承担责任”的原则，就资源分配、权力保障和目标设计上达成一致共识。第二，高层领导者需要改变“指挥型”的领导方式，避免出现“责任过度”的现状，更多通过指导、培训、约束、激励等方式，利用所谓“非职务影响力”帮助中层管理真正承担起提升业绩、完成目标的完全责任来。第三，高层领导更多应关注建立绩效管理体系和绩效评估的客观标准。通过与经营最相关且可量化的指标来衡量经理人的绩效，找到和培养出更多能够胜任区域责任或专业责任的优秀人才。发现人才、储备人才和优化人力资源，是高层领导的重要责任。第四，在此基础上树立起“绩效导向”的组织氛围，以公开公正的绩效评估，确定下属各部门（包括部门经理）的工资、奖金、待遇和晋升等，避免“人情分”、“主观分”，以最终的业绩结果、而非领导的个人偏好确立起考核标准。四、如何提升中层管理者的责任心首先，在对下属员工的目标制定、绩效考核、薪酬激励上，区域经理承担着引导基层员工实现区域目标的责任。因此，作为区域责任的担当者，区域经理一定要清楚“目标可以分解、责任不能分解”。这一方面要求区域经理正确理解高层领导的战略意图，另一方面要求区域经理能够利用绩效管理过程引导下属、组织下属，以实现团队业绩。其次，通过使每个员工的绩效目标、薪酬激励与最终区域业绩（即团队的整体绩效）联系起来，绩效考核和过程指导不再是完成人力资源部门或上级领导的“工作任务”，而是直线经理的管理责任。换句话说，绩效管理的实施和推进不再是人力资源部门的事情，而真正成为区域经理的管理工具：帮助区域经理找到绩效不佳的原因、找到提升业绩的策略、方法，有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任。第三，这意味着人力资源部门应该提供的不是各个岗位和人员的具体考核指标，而是KPI指标集。一方面，通过规定结果性指标和规范性指标等“刚性指标”，保障整体策略的实施；另一方面在个性化指标的选择和结合区域特点和阶段工作特点的指标权重选择上，要赋予中层管理者目标的分解权和考核的确定权。第四，职能部门在营销组织绩效管理中的定位和职责与区域经理不同：职能部门经理不是通过“带兵打仗”完成最终的业绩提升，其承担着提升营销组织整体效率的专业责任。因此，对职能部门的绩效管理必须体现其作为专业支持系统的价值，围绕其专业范围内的营销效率提升设计目标、考核、激励等。具体指标和目标设计，我们将在以后的专题研究中进一步论述。五、如何提升基层员工的执行力基层员工在整体目标的实现过程中，更多承担的是执行到位和执行效果的责任（注意，不是业绩成果的责任）。因此，在对基层员工的目标和考核指标设计上，过程性指标的权重要大于结果性指标的权重。但是，中层管理者应充分发挥区域责任承担者和“指挥者”的作用，通过提供支持策略实施的工具、方法，将基层员工过程性指标转化成可以量化的过程执行效果指标，如陈列达标率、动销终端比例等。在计划制定和过程指导环节，基层员工应以周计划、月计划为主，通过有效规划绩效实现的步骤，承担阶段性执行效果的责任。同时，对基层员工的考核周期也相对较短，一般采取“月评季考”的方式。在营销组织中，越到高层对结果的责任承担就越大，而基层员工对业绩结果承担责任较小。因此，基层员工的薪资和奖励比例设计上，一般来讲与中高层相反：薪资比例大而奖金的比例小。而且通常薪酬与过程效果指标挂钩，奖金与业绩结果挂钩。六、总结综上所述，由于营销组织在组织管理上更强调目标的“刚性”和“适度灵活性”之间的均衡，因此营销组织的绩效管理过程实际上是帮助企业弄清楚各级责任主体，并落实绩效责任与目标的过程。因此，营销组织绩效管理体系的核心作用在于，通过目标分解、资源配置、授权体系的理性决策，以及围绕绩效管理循环各环节在充分沟通基础上的相互承诺，真正使各级管理者承担起各自责任，最终提高营销组织的战斗力。（见下图）以上是有关营销组织绩效管理基本命题的探讨，以此形成了指导营销组织绩效管理体系建设的指导原则和框架体系。有关各管理层级、职能部门以及市场一线的具体绩效管理过程和具体指标设计，我们将在今后的系列文章中进行专题介绍。