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BPR业务技能培训材料之关键业绩指标体系（KPI）二OO四年十月注意保密2业绩考核体系与激励奖惩机制•以终为始（实施目标是什么？）•主要内容（该如何做？）–绩效管理概述–业绩考核体系–激励奖惩机制3解决业绩考核体系与奖惩机制中存在的问题主要问题改进方向可采用的方法•初步建立公司价值树，并细化到公司各层面•进行关键业绩驱动因素的敏感性分析•初步设定50个关键岗位的业绩考核目标（KPI）•扩大浮动部分差距•参照市场价格定薪到岗(中长期)•建议考核财务、服务/运营和员工管理三大类指标，每个岗位KPI总数不超过10个•引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构•参照市场价格定薪到岗•扩大浮动部分差距•指标未能落实到具体岗位•本地网指标总数太多（30多个）•太多营运指标与效益关系不明确•薪酬体系与市场价格不接轨•虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大定义：业绩考核体系包括关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等4加强沟通变绩效考核为绩效管理绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关认识决策等提供依据。区别绩效管理：是一个完整的系统是一个过程，注重对过程的管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看问题，有效规划企业和员工未来的发展有完善的计划、监督和控制的手段和方法注重能力的培养注重事先的信息沟通和绩效提高绩效考核：只是这个系统中的一部分是一个阶段性的总结是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性只是考核的一个手段只注重成绩的大小偏重事后的评价联系绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。5业绩考核体系与激励奖惩机制•以终为始（实施目标是什么？）•主要内容（该如何做？）–绩效管理概述–业绩考核体系–激励奖惩机制6什么是绩效管理?绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。绩效管理提倡建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系绩效管理的灵魂与核心是持续的绩效沟通和绩效辅导绩效管理是一个过程，注重过程的管理7绩效管理实施要点（1/2）明确绩效管理的指导思想绩效管理必须把公司的经营目标，借着组织的层级，一层层地传达下去，每个层级的目标，在纵向或横向都应层层相扣。如果公司的绩效管理制度只做到部门经理，一般员工的绩效考核又是另一套，这时，你将发现部门经理在推工作目标时，很难推得动，因为，部门经理的工作目标不是部门整体的目标，尽管部门经理为目标的达成与否急得跳脚，员工却置身度外，一副不关己事的样子。由上而下推行，把公司目标与部门目标与个人目标连结在一起要点1：要点2：企业实施绩效管理的根本目的是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成，而不仅仅是为了年终的薪酬决策根据工作目标设定和关键绩效指标涉及的领域，经理和员工共同探讨，确定员工所需发展的能力领域。在该领域，列出相应的能力发展活动内容和希望达到的程度，并制订相应的能力发展行动方案。能力发展计划的制订必须经过上级与下层充分的沟通，能力计划应切实可行而不是空中楼阁，无法实现。帮助下属制订切实可行的能力发展计划要点3：8绩效管理实施要点（2/2）直线经理应将绩效指导变成工作习惯，把奖惩制度与绩效成果连结在一起要点4：要点5：绩效管理中最重要的部分并非考核而是绩效指导，只有不断的指导、反馈、沟通才能引导员工的行为，实现公司的目标。通过经常不断的指导能确保员工一开始就能把工作做正确，从而省去大量花在等问题产生后再去解决的时间。因此直线经理应养成习惯定期了解员工绩效完成情况，对绩效不好的员工分析问题所在并给予必要的指导。若绩效管理没有和任何激励因子连结在一起，绩效管理将只是个形式。要点6：沟通与教育训练绩效管理的推行，依赖公司的策略执行者是否愿意鼎力协助。所以在建立绩效管理制度时，与高阶管理层沟通是非常重要的基础。绩效管理的推行前需要透过教育训练，让员工知道公司为何要推行绩效管理？如何做？方法如何？它能帮助个人工作及部门，还有公司达到什么目标？另外，千万不要误以为员工的记性是很好的，所以做完执行前教育训练就开始进行，觉得一切都在掌握之中。其实，人是健忘的，尤其绩效管理的方法论是很枯燥的，因此，周而复始地聆听员工的回馈与不忘再次苦口婆心的提醒，都可帮助大家在绩效管理的推行中，更加的清楚了解。9业绩考核体系与激励奖惩机制•以终为始（实施目标是什么？）•主要内容（该如何做？）–绩效管理概述–业绩考核体系–激励奖惩机制10绩效管理系统流程图•制订目标，起草业绩合同•审批并签订关键岗位人员的业绩合同•将业绩合同层层分解签订至每位员工•进行业绩审核之前的准备•召开月、年中、年度业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案•沟通评估结果，供公司领导提出策略上的调整•各层面的负责人在公司策略的指导下，修改本部门/单位的目标计划，制订下期的行动计划•为下一期的业绩指标完成做准备•明确公司总体目标•研究制订关键岗位的关键业绩指标•听取反馈意见，进行必要修改•形成关键业绩指标体系设定目标签订业绩合同进行业绩考评沟通结果修订计划制订/修改关键业绩指标持续沟通绩效辅导11１、制订/修改关键业绩指标流程根据需要加以修改•明确集团、省公司战略目标•列出集团、省公司目前的业绩衡量标准•分析目前衡量标准的主要利弊•重新利用价值树，分析关键价值驱动因素•找出关键的业务驱动因素•提出关键业绩指标初稿•同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整•确定有关关键业绩指标数据收集的流程•建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持•将关键业绩指标体系落实到日常管理中主要工作•目前业绩衡量标准及其存在问题•形成新的符合集团、省公司战略目标要求的关键业绩指标初稿主要成果1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础1.2确定关键业绩指标1.3找出数据要求1.4制订关键业绩指标并请管理层加以审核1.5纳入管理流程集团/省公司战略目标1.制订/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行业绩考评4.沟通结果修订计划频度年度年度年度年度•纳入日常管理的业绩指标体系•了解关键业绩指标所需数据的可获得性•所需数据可获得性•关键业绩指标定稿•关键业绩指标数据收集流程121.1确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI制定在实际操作中可以分四步走1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重4.修改确认1.1价值树指标分解1.2岗位工作常规指标1.3客户1.4企业成长1.5流程1.6短期重点指标1.7集体指标1.8防范性（扣分）指标指标来源通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性从客户的角度考核员工的工作保证企业的长期、可持续发展确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度说明13KPI设计的步骤－－罗列指标（1/2）指标来源价值树分解公众客户部实际收入C、D类商业客户实际收入预算网络成本贡献率公众客户部贡献值公众客户部营运成本举例说明岗位职责装移机及时率小灵通基站可用率百户障碍历时电话主线普及率客户客户满意度用户投诉率14通过价值树的方式分解本地网的价值体系相关本地网（)责任部门价值树影响方面帐面收入坏帐按预算确定的网络成本（固定）成本（超预算部分的网络成本）服务的使用（营销中心）成本/服务（相关部门负责人）网络资产（网络/营销中心）分摊资产（公司/其它）应收帐款（营销中心）库存和应付账款（采购和物流/网络）贡献/净营运资产（本地网总经理）贡献（营销中心总经理）实际收入（营销中心总经理）直接营销成本（营销中心总经理）网络和维修成本（网络中心总经理）分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产（营销中心）+++÷÷----x网络资产/预算网络资产（网络中心）预算网络资产（营销中心）x+暂时不分摊的成本15KPI设计的步骤－－罗列指标（2/2）指标来源企业成长新业务收入贡献率市场占有率公众客户ARPU新渠道收入份额关键人员流失率劳动生产率公众客户转为大客户数举例说明流程短期重点指标产品销售量总话务量增长与营销中心其他部门间的协调性SLA预测准确率集体指标防范性指标安全生产重大投诉应收帐款周转率EBITDA净营运资产贡献率16KPI设计的步骤－－罗列指标（举例）EBITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入•新渠道收入份额•新产品销售增长•公众客户转为大客户数•安全生产•重大投诉财务效益类经营服务类学习成长类内部管理类新业务收入贡献率关键人员流失率劳动生产率公众客户经营收入/经营收入公众客户ARPU网络资源利用率总话务量增长产品销售量百户障碍历时小灵通基站可用率客户满意度电话主线普及率市场占有率SLA预测准确率装移机及时率用户投诉率与网络中心协调性经过初步整理形成指标列表171.2KPI筛选1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重4.修改确认2.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标2.4重复指标，无特别存在价值2.5已过时的指标初步筛选的工作包括去除指标数量原则上控制在10个以内选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂第二次筛选原则18KPI设计的步骤－－筛选指标（1/2）1、不可控的指标2、不可测的指标3、影响不太大的指标4、重复指标，无特别存在价值5、已过时的指标第一次筛选EBITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入新渠道收入份额新产品销售增长公众客户转为大客户数安全生产重大投诉财务效益类经营服务类学习成长类内部管理类新业务收入贡献率关键人员流失率劳动生产率公众客户经营收入/经营收入公众客户ARPU网络资源利用率总话务量增长产品销售量百户障碍历时小灵通基站可用率客户满意度电话主线普及率市场占有率SLA预测准确率装移机及时率用户投诉率与网络中心协调性19KPI设计的步骤－－筛选指标（2/2）1、指标数量原则上控制在10个以内2、选择对经济效益影响大的指标3、可控性要强4、不要计算过于复杂第二次筛选EBITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入新渠道收入份额新产品销售增长公众客户转为大客户数安全生产重大投诉财务效益类经营服务类学习成长类内部管理类新业务收入贡献率关键人员流失率劳动生产率公众客户经营收入/经营收入公众客户ARPU网络资源利用率总话务量增长产品销售量百户障碍历时小灵通基站可用率客户满意度电话主线普及率市场占有率SLA预测准确率装移机及时率用户投诉率与网络中心协调性20KPI设计的步骤－－筛选指标（举例）公众客户部实际收入（本部）公众客户部贡献值（本部）预算网络成本贡献率（本部）公众客户部营运成本（本部）C、D类商业客户实际收入（本部）一、财务效益指标：二、经营服务指标：客户满意度公众客户ARPU（本部）产品销售量（本部）SLA预测准确率装移机及时率百户障碍历