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2IT业绩效管理体系建设方案中国最大IT企业绩效管理规范1、绩效管理工作的目的通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。2、本规范适用范围适用于各部门正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。3、绩效管理工作主要环节4、各环节的具体要求4.1制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应绩效规划1.制定工作计划结果应用7.薪酬激励8.学习与发展绩效评估（考核）4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励3在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况在人力资源部备案。4.2计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况：¾权重大于20%的工作任务取消或新增；¾现有任务权重变化（增减）超过20%。4.3过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。4.4绩效评定集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少保证半年一次。4.4.1员工自评（时间：考核周期末月结束前一周）考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。4.4.2评定4.4.2.1对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式)¾直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。¾直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。¾部门总经理昀终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，需与员工直接上级进行协商。4.4.2.2对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合¾部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行一次公开述职，时间安排在7、48月份，重点对管理能力进行评定（主管VP确定是否评定半年业绩）。1月份评定采用两级上级评价，重点评定过去半年业绩（如已评估上半年业绩，则评估下半年业绩，在两次半年业绩评估基础上，确定全年业绩评估结果）或一年业绩（如未评估上半年业绩，则评估全年业绩并确定评估结果）。¾高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，总经理以上干部由人力资源部组织。4.4.3考核排序4.4.3.1处级管理者及以下员工考核排序要求4.4.3.1.1考核分组¾部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序；¾已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。4.4.3.1.2排序方案¾集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级）等级优秀符合要求尚待改进比例20％70％10％¾处级管理者小于10人时，可在“271”比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。4.4.3.2部级管理者考核排序要求4.4.3.2.1考核分组¾总监/高级经理/副总在主管VP管理范围内的同级干部内进行排序；¾总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。4.4.3.2.2排序方案¾业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271的原则。¾管理能力评估的排序比例可在“271”比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。4.4.3.3几类特殊人员的考核排序¾处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。¾新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。¾调岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门的表现进行考核。¾休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序。4.5绩效反馈4.5.1直接上级绩效面谈（每财年至少保证四次绩效面谈）54.5.1.1部门作出昀终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制订改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。4.5.1.2对于半年进行一次考核的员工，除了考核周期结束后的两次绩效面谈外，直接上级在考核期之间还需与员工进行至少两次的绩效面谈。4.5.1.3直接上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附件2），并及时汇总到部门考核负责人处。4.5.1.4对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件4：《绩效改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。)4.5.2隔级上级绩效面谈4.5.2.1每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“尚待改进”的员工进行隔级面谈。4.5.2.2一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。注：绩效反馈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交人力资源部。人力资源部审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。4.6制订个人能力发展计划员工根据绩效评定与反馈结果，填写《个人能力发展计划》（见附件3），并与上级昀终确定。4.7结果运用4.7.1奖金应用¾对于部级以上管理者，业绩考核结果与季度及年终奖金相关（如未作半年业绩考核，则季度奖金Q值为1）。对于处级管理者及以下员工，两次考核结果与季度及年终奖金相关。¾各等级对应的Q值见下表，群组/部门可根据“符合要求”等级的细化方案确定对应的Q值，且必须保持均值为1。等级Q值优秀符合要求尚待改进处级管理者及以下员工1.510部级管理者1.210.64.7.2其它应用绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。备注：因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照《对不胜任现岗位工作员工的处理规定》执行。5、相关问题的规定5.1绩效考核方案的个性化处理业务群组/部门考核负责人应根据自身业务情况提出个性化的考核方案（包括考核周期、考核内容、6考核排序等），（见附件5：《部门个性化绩效管理方案》），经集团人力资源部审批后执行。5.2绩效考核的提前处理1.9.1在半年计划执行过程中，如果出现以下情况，需提前进行绩效考核：z员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效评价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。z员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核；z员工在考核期中间离职时，需要进行提前考核，作为继任员工绩效评估的参考。1.9.2提前考核成绩应与《绩效计划/考核表》等一整套绩效记录一起在发生上述情况的5个工作日内提交人力资源部主管客户经理。5.3考核申诉员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式通知的15天之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。5.4绩效记录5.4.1员工、直接上级和部门HR应保留相应的绩效记录；部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括《绩效计划/考核表》、《个人能力发展计划》、《绩效面谈记录表》和《绩效改进计划》等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。5.4.2为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。5.4.3各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门总经理或主管副总经理的批准方可进行。5.4.4绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由部门人力资源工作人员统一销毁。6、监督岗位：本规范由公司人力资源部绩效管理岗监督执行。7、生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至××年×月×日。8、解释权限：本规范由公司人力资源部负责解释。7附件1：绩效计划/考核表（处级管理者及以下岗位）姓名：部门：岗位：考核期间：年月日至年月日第一部分：工作业绩计划/考核表重点工作项目目标衡量标准关键策略（把重点工作按照时间和关键节点进行展开）权重(%)资源支持承诺参与评价者评分自评得分上级评分1、2、3、4、5、6、7、合计评价得分=∑（评分*权重）100％计划确认：本人年月日直接上级年月日制定计划填写说明1.“重点工作”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。2.“考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。3.“关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。4.“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。考核评分说明参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等；评分标准：100分—创造性地、完全超乎预期地达成目标；85分—明显超越目标；70分―完成目标并有所超越；60分—基本达成目标，但有所不足；40分—与目标存在明显差距；0分—未进行此项工作；评分说明：昀小单位是5分，单项评分超过85分和低于40分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。8第二部分：核心胜任能力评价表评价标准说明：1分偶尔表现出类似行为2分有时表现出类似行为3分经常表现出类似行为4分总是表现出类似行为评分说明：1.可以打以5结尾的分；2.打4分和1分时，要在说明栏中写明具体事例。评价指标评价标准自评得分自评说明上级评分上级说明z了解谁是本职的客户，包括公司外部的和公司内部的。z耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。及时、快速响应客户的问题，哪怕时暂时没有合理的解决方案，并且不局限于8小时的工作时间内。在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题，用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。服务客户在本职范围内，全力满足客户需求，同时关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管。z接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果。接受任务后，善于动脑筋，利用各种数据，分析市场和需求、成本（包括管理成本）和利益关系，再迅速采取行动。对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并能够独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务。合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务流程和细节，把80%的精力放在20%的重点工作中去。对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级反映，还能追根溯源直至找出解决方案，调整相应的规则流程。精准求实关注并理解公司/本部门的利润指标，积极寻求节约成本的