了解中国的消费者

了解中国的消费者彭显伦宝洁公司大中华区总裁Lau-rentPhilippe畅谈如何在中国这一巨大而又复杂的市场上打拼在中国，随着经济的强劲增长，老百姓有了更多的可支配收入，从而刺激了消费品市场的迅速成长。市场竞争围绕如何迎合消费者的需求而日益激烈，跨国企业在你争我夺的同时，还要应对日趋成熟的中国对手。跨国消费品生产企业在中国面临的较严峻的问题之一，是能否在保证成本效益的情况下服务于大众市场，这本来是中国国内企业具备的一大优势。宝洁是全球领先的消费品生产企业之一，但也需要应对这个挑战。从市场份额上看，宝洁的营销在国外企业中称得上是最成功的：在所涉足的七类产品中，有四类宝洁均占主导地位。2003年，宝洁公司在中国的销售收入达18亿美元，约占其总收入的3%。虽然宝洁在美国等主要市场增长趋缓，但在中国市场的销售量不断攀升。2003年，中国名列宝洁第六大市场，比2000年提升了四位。如此成绩是来之不易的。宝洁最早进入中国市场是在1988年，当时是通过合资的形式。十几年来，宝洁一直沿袭传统手法，把营销重点放在高端产品上，瞄准中国相对富裕的沿海市场。最近，迫于增长和盈利的压力，宝洁不得不改变策略，把目光转移到其大中华区总裁罗宏斐先生（LaurentPhilippe）所说的“中端消费客户群”。采用这样的战略，意味着与区域企业和中国本土企业的正面较量，因为后者在成本和对当地市场的了解方面都占有优势。宝洁新近投资18亿美元，收购了与和记黄埔（中国）的合资企业中剩余的20%股份，充分说明了宝洁对中国市场的信心。在发展新兴市场方面，罗宏斐先生可谓是久经沙场。他曾在西欧从事宝洁的营销工作，后来担任过北非和东欧地区的总经理，2001年被任命为大中华地区（包括中国香港特区和台湾地区）的总裁。谈到宝洁在中国的发展经历，他说：“这是一个不断学习的过程，但还只是个开头”。麦肯锡大中华区董事彭显伦先生（JacquesPenhirin）最近与罗宏斐先生进行了一次访谈，罗宏斐先生介绍了宝洁是如何把重心转移到非高端市场，以及如何克服成本方面的挑战。《论丛》：中国在宝洁公司的全球战略定位中处于何种地位？罗宏斐:2000年春，宝洁的首席执行官A.G.Lafley接管公司的时候，就把发展中市场列为宝洁的战略重点之一。把中国作为重点市场，是因为看好她的发展潜力和规模。当时，我们全球市场运作负责人KerryClark还提出了在发展中市场战略重点的关键和成功要素，例如价格合理、成本低、产品种类多以及上市能力等。正是公司上层在战略上的介入才保证了我这个层面，也就是发展中地区的总裁们能够获得成功。公司上层十分注重协作。发展中市场的总裁定期与全球事业部的负责人碰面、讨论问题，共同确定重要的市场走向，比如消费者和客户新的需求，各个市场面临的共同问题等等，然后一起制定有效的对策。这样的跨国协作网络是至关重要的。《论丛》：在中国市场发展最大的挑战是什么？罗宏斐：我们的目标是要使宝洁所有的产品大类都在中国占有主要市场份额，但是，这一市场的多样性以及规模之大给我们提出了难题。多样性是指消费者的收入差距以及地理上的东西之分，销售渠道也是全球零售商、本土的现代业态零售商、小商店及售货亭等这样形式的传统销售业态并存。上海、北京、广州三地的消费者现在追求的品位和中国香港特区以及大多数发达市场差不多，这是一个极端。相反，越是西部地区的消费者越注重产品的基本功能和简单的洗浴特性。以洗衣类产品消费群为例，大城市白领一族都使用洗衣机，衣橱里的服装也较多，而小城市的手工劳动者洗衣服一般用脸盆，洗的次数少，量也不大。这两类消费者对产品的需求就有显著的差别。另一个问题就是市场之大。单单每个细分市场规模就不小。最大的四个城市，人口加起来就已经3000万。所以，我们这样的企业绝不能忽视任何一个细分市场或消费群，我们有能力赢得每一个细分市场和消费群。我们涉足的产品共有七大类，包括洗衣、护发、婴幼、女性用品，浴液、香皂等个人清洁产品、护肤品和口腔用品，其中有四类我们公司最强，在另外三类中名列第二。《论丛》：有人认为目前很少有公司能在中国市场盈利，必须打持久战。那么宝洁在中国的盈利情况如何？罗宏斐：宝洁在中国的盈利状况基本达到公司的平均水平。既然像中国这样的发展中市场已经日益成为公司全球业务的重点之一，我们的股东也不会允许公司的财务业绩削弱。所以从财务上讲，我们要保证不断地为股东提供卓越的回报。有的公司可能认为，中国是成长型市场，应该先站稳脚跟再说，将来总有一天会把利润提高到目标水平。但我们不是这么计划的，我们为自己设立了适当的可衡量的利润指标。我们相信，既然发展中国的中端消费客户群存在着成本上的挑战，那么从战略和组织结构两方面设立利润指标都是最好的对策，严格的利润指标迫使我们在成本结构上寻求竞争优势。《论丛》：高端市场一直是宝洁的强项，但最近你们花大力气去开发中国不同的细分市场，包括您刚才提到的中端客户群。您能更详细地介绍一下这方面的情况吗？罗宏斐：既然我们的目标是成为市场领导者，那么仅仅局限于高端市场是不够的，至少应该把中端客户群也纳入我们的竞争范畴。我们三个价格档次的产品占总销量的比例依次为：高档占15%，中档占30%，低档占55%。但是占销售收入的比例有所不同：高档占30%，中档占40%，低档产品只占30%。应该指出的是，这样划分价格档次并不是机械化的，而是以消费者为导向的。也就是说，针对每一类产品，我们都会向消费者了解他们对各个价格区间上限和下限的定义，答案当然依产品类别不同而不同。在每个产品类别中，15％的价值份额地位可能首先反映出相对于产品种类平均水平的溢价。但是这种表面现象可能会夸大品牌的长期优势，因为很可能销量只有5%，那就不一定具备持续增长的潜力。这就意味着你的成本结构效率低，价格偏高，正好让那些低成本的生产商在价格上占了先机。所以我们觉得销量份额更加重要，但护肤品、化妆品除外，它们的价值份额当然是关键。销量份额是最大的挑战，因为要多卖出产品，必须尽量控制价格，因而牵涉到了成本这个难关。不过，如果把成本控制好了，又能在采购、生产和营销上形成规模效益，回报就非常非常可观了。《论丛》：你认为宝洁是否应该在所有不同的细分市场都推广自己的品牌?罗宏斐：不能绝对地说是或者不是。一个品牌在不同档次都能打响的前提，在于了解细分消费群的需求，从而在产品类型、定价以及如何与消费者沟通方面都满足这些具体要求。我们越来越发现，产品类型不能是千篇一律的。拿佳洁士（Crest）牙膏为例，产品的差别不在于价格是否更便宜，而在于产品本身，比如口味或是原料，还有通过何种科学手段达到预防蛀牙的目的。我们的秘诀是针对每个客户群都有特定的价值定位，不会造成低价产品侵蚀高价产品市场的情况。我们不希望用户挑便宜的买，不希望有人说：“哦，那个我买不起，这个就凑合了”。作为个人，消费者对各价格档次的产品都需要。一位女士会从某价格档次的产品中挑选化妆品，从另一类价格档次的产品中挑选洗衣粉，但归根结底买东西的是同一个人。如果我们在不同渠道对同样的品牌设定不同的价位，必然会给消费者造成选择上的困难，这正是我们希望避免的。在制定战略时当然必须谨慎从事，但我们相信，大品牌只要能在整体上为消费者保证宽泛的使用效益，就一定能在不同的客户群都获得成功。《论丛》：宝洁是个国际品牌，怎样能使它吸引中国消费者？罗宏斐：我们并不觉得宝洁这个品牌在中国是国际品牌，这是我们引以为豪的。宝洁在中国的商品都有他们自己的中国名称。比如:“Pampers”的中文是“帮宝适”，是“帮助宝贝舒适”的意思，“Whisper”中文是“护舒宝”，“Ariel”——“劲浪”表示洗涤时明亮清澈的水波。这些中文品牌使消费者能直观地联想到产品的益处。当然，这些中文品牌的开发，也得益于宝洁在品牌和技术方面广泛的专业知识和技能。但是我们的宗旨是为中国消费者打造中国品牌。我想，在中国消费者心中，“劲浪”（Ariel）和“汰渍”（Tide）是知名的国际企业推出的中国品牌。《论丛》：在中端客户群这一市场，你们是否面临中国本地厂商的挑战？罗宏斐：我们原来的国际竞争对手现在都进入了中国市场，他们肯定也和我们一样，认识到了这个市场在战略上的重要性。此外就是不少中国本土的厂商，他们不仅在生产优质产品方面具有强大实力，而且与某些国际企业相比，有着较大的成本优势。这就直接影响到价位，从而加剧了中国市场的竞争。从洗衣粉类产品看，中国本土品牌“雕牌”就不可小觑。中国企业在营销等方面的悟性也很强，完全有能力迅速仿效国际企业的一些先进做法，而我们往往会低估这一点。这样的竞争最终受益的是中国消费者，而对宝洁来说，就好比是把游戏的难度再提高一级，也是有好处的。《论丛》：在哪些方面你们应该做出自己的特色来？罗宏斐：中国消费者对某几类商品，比如高级护肤品，在技术、产品上是追求国际一流水平的。这些产品像SK-II和玉兰油，我们在中国市场上销售的和在美国、日本的一样，可以说是国际化的；但有的产品在成本控制上难度较大，国际或者西方技术与中国消费者所需要的、所负担得起的水平之间存在着很大的成本差距，我们无法为了集国际技术与廉价于一身而省掉或是替代某些特定的原料。为了克服成本上的挑战，我们正在利用我们的研发优势，努力开发不同的产品门类，其价值定位优于本土厂商，而生产成本则持平或者更低。这些产品从初始设计开始就是以达到一定的成本、以至价格目标为前提的。比如洗衣粉类产品，我们就必须克服本土厂商的成本挑战，开发出针对中国市场的特色产品，作为对策。《论丛》：你们是如何在利用全球研发优势的基础上，设计出迎合中国消费者口味的产品的？有什么独到的做法吗？罗宏斐：在产品开发领域，宝洁一直拥有优秀的专家和技术，从事研究和开发。最近，我们的研究队伍在观念上有一个大的转变。他们仍然热衷于开发面向高价值、高价格、高端市场的新技术；但同时，他们也甘愿从无到有，针对发展中国家市场或针对具体成本和价格指标设计独特的技术。现在，我们公司的研发实力不仅面向金字塔的尖端，而且能照顾到主流市场，这才是市场的核心。我们的前提是深入了解中国的消费者。宝洁在北京设有一个研发中心，因为这里是部分中国名牌大学的汇集之地。北京技术中心可以利用宝洁的全球研发资源来重点开发适用本土解决方案的产品门类。比如，“汰渍”（Tide）和“佳洁士”（Crest）就是北京技术中心主导研发的。《论丛》：那么这些产品有哪些特色呢？罗宏斐：我们开发出来的产品应该不仅能满足中国消费者的独特需求，而且可以使用当地的香料、色素和质材加入配方。有的产品融入中国的民间智慧，比如，中国有“盐能洁齿、茶能去口臭”这一说法，我们研制出了茉莉花香型的佳洁士牙膏。像这样可以借鉴的本土经验还有很多。《论丛》：是不是有可能把在中国市场的研发成果应用到其他市场呢？罗宏斐：当然可以。我们把技术中心设在清华大学旁边不是没有道理的，我们是想借用中国的尖端高技术人才。在中国的研发工作包括两个方面，一是侧重于利用全球成熟技术进行产品开发，另一方面主要针对中国本土市场进行技术创新。宝洁公司为所有技术专家搭建了一个交流平台，技术专家可通过平台交流经验和创意——当然，市场本土化的工作还是由各个地区自己去开展的。《论丛》：电视作为宣传媒体，对向中国的全国以及各地区的消费者推广宝洁的产品起着怎样的作用？罗宏斐：电视是十分重要的媒体，尤其是在发展中国家市场，以后也仍然是打造主导品牌的主要手段。平面广告和广播广告还在增长，但是它们的渗透力远远不及电视那么强，尤其是在大城市以外的地区。品牌要想在全国造出声势，中央电视台（CCTV）的各个频道是一个主要途径。城市频道也有很好的发展，比如上海文广新闻传媒集团和北京电视台就是当地卓有成效的宣传渠道。《论丛》：宝洁在中国的本土团队已经发展到了4000人以上，其间你们经历过哪些特殊挑战？罗宏斐：从战略角度考虑，组建一支强大的本土团队是当务之急。但是在我看来，建立中国的本土团队与建设任何一个新的团队没有什么区别：要素相同，程序也相同。发展本土团队，第一步是要组织高水平的海外专家来到中国，专门负责向新人传授企业代代相传的相