销售课程0302(伙伴经理)

U6销售的工序化步骤——快速复制业务能力提高伙伴销售效率用友软件股份有限公司小型事业本部U6普及型ERP事业部2008年03月02日财务通是交易型销售，帮助客户摆脱手工帐，产品价格低廉，客户需求简单，一般1-2次就收款搞定了。现在我们卖的U6产品是项目型销售，满足企业管理的核心需求，价格在十几万左右，不仅要见部门主管，项目负责人，还要和老板打交道，有时还要带售前顾问去和高层交流和公开演示，要跑几次才能签约。u6为什么还要搞这样的培训呢？因为U6面向是与U8/NC不同的客户群，不同的市场。他们关注核心问题、决策流程简单卖U6我们要改变那种做大单不会做，或者象U8/NC一样一做就半年，去个10-20次，耗费了大量时间和人员费用成本针对这样的客户群我们强调的是将以前复杂的销售流程分解，销售步骤简化，强调各步骤的动作，目的是减少时间、降低次数，提高销售的效率；并且可以将套路快速复制，使销售人员上手容易我们的现状为了订单几乎陪睡，点头哈腰就差下跪日不能息夜不能寐，客户一叫立马到位屁大点事不敢得罪，一年到头不离岗位劳动法规统统作废，身心憔悴无处流泪逢年过节家人难会，追问欠款让人崩溃开发客户经常喝醉，不伤感情只伤脾胃工资不高还装富贵，拉拢行贿经常破费五毒具全就差报废，稍不留神还要犯罪抛家舍业愧对长辈，身在其中方知其味不敢奢望社会地位，全靠傻傻自我陶醉前言我们不仅在销售产品，我们是在为占中国90%的成长型企业提供武器，让他们能够利用这个产品工具解决企业发展的问题，提升企业在这个市场上的竞争力，这是我们的社会责任和使命，这是我们对社会的贡献课程目标：新兵训练的标准课程员工迅速取胜的套路所有经理的作战指南对于伙伴老总和经理来讲，我们的现状是人员起点低、流动性大，太多销售技巧，太复杂的培训不好掌握我们把销售套路化、工序化，即使是新员工，通过对各步骤动作和行为的培训和演练，快速上手，快出业绩我们用定额来监督督促销售人员,却没有进行销售规划第一部分U6产品市场定位第三部分销售规划及场景演练第四部分自我管理提示第二部分简练的U6销售流程及场景演练低端ERP市场目标客户及特征制造业，重点是电子、机械、五金、塑胶玩具、汽配、食品、化工、家具、建材等国内贸易企业，接单加工配套生产的制造企业制造业密集地区，重点经济开发区，或有较好成长性的初创企业集中区人员规模50-800,收入1500万－1亿以业务管理为核心,管理规范性较差企业规模行业分布重点区域管理特制经营类型关注主体需求满意度和实施服务，价格敏感购买特征每天单据量50－300笔日业务量竞争优势与金蝶K3、神码易飞的比较优势与天思、正航的比较优势与速达、管家婆、易助的比较优势U6普及型产品简单实用、易学易用易实施交付满足客户核心价值需求，解决其发展过程中的核心问题性价比高,满足客户的价格期望：5-15万通过独立产品聚焦该细分市场，有效促进业务发展服务投入大支持网络品牌知名度客户群体公司持续投入能力强业务应用完整，功能完善产品线长，能支持客户应用升级品牌知名度高较好的客户基础公司持续投入能力强低端ERP市场目标客户及特征（续）5-15万ERP市场需求旺盛＆没有主流厂商的竞争客户选型特点关注核心需求的满足度，价值营销价格敏感、口碑影响大选型快速、老板参与、易“冲动”决策客户的核心价值需求财务业务一体化围绕订单的销售服务存货的控制交付容易——解决部分核心问题，实现明显改善经营对策.1)市场匹配的产品2)快速高效的价值销售3)快速高效的实施交付4)团队基本价值沟通能力适用客户举例1机械部件厂江苏某机械厂，主要给各大型机械厂配套年产值5000万元，有300员工，平均每月20笔订单，存货近2000万，业务增长很快老板抱怨企业赚的钱都积压在存货上，根本原因就是存货管理混乱这种存货占产值比30-40%的企业适合用友ERP普及版来安排合理的采购计划适用客户举例2电子厂广东某电子厂，产品70％出口年产值过亿元，有500员工，每天单据量达300笔，近两年业务超过60％增长最大问题是非标产品比例大，各部门协调混乱，导致生产停工、产品与订单不符，产品交付出现严重问题，给企业造成巨大浪费和信誉影响这样产品变化快，生产计划组织混乱，订单交付经常延期的企业适合用友ERP普及版来自动协调各环节，统筹保障订单交期适用客户举例3国内经销商宁波某日用品经销商，年收入8000多万，十来个分支销售机构，100多人，有批发也有零售，每年30％以上增长但是财务对销售物流环节没有控制，造成零售冒充批发，销售人员和经销商钻营货款时间差，贷款及应收款占用利息吃掉利润等现象这样销售失控的企业，也急需要用友ERP普及版来加强内控，杜绝投机，降低赊销风险和损失围绕核心问题快速销售客户群特征总结：小规模、快速发展、私企为主、快速决策、关注核心问题、价格敏感结论——围绕核心问题，针对客户决策过程简单等特性，我们完全可以简化销售流程进行快速销售第一部分产品市场定位第二部分简练的U6销售流程及场景演练第三部分销售规划及场景演练第四部分自我管理提示案例分析广州的一个伙伴案例：初访---见高层----演示---售前调研---做方案---再次召集讲解----样板参观----数据模拟演示U6普及型ERP的简练销售流程简练销售流程(2)初访(3)演示(4)商务(5)签约(1)信息高层针对u6客户群不需要项目团队，不需要方案、详细调研，我们要围绕关键人和高层做文章U6简练销售流程与U8的区别U8面对客户项目组，对各个部门、被动做调研、做解决方案、讨论方案、协调＆说服客户的IT意图及多种需求……样板参观、高层认同、步骤多、投入的销售团队人力资源多、控制难度大、成本高、周期长U6的重点在内线，针对关键人、针对老板、取得认同侧重引导核心需求、好控制、套路化、投入少、节奏快禁忌：做方案售前调研收集需求试用多次演示验收U6普及型ERP的简练销售流程简练销售流程(2)初访(3)演示(4)商务(5)签约(1)信息高层伙伴老总和销售经理要能够帮助员工判断项目进程，并分析出进程中的问题和处理意见，把项目推到下一个阶段初访——阶段工作要点***初访是提高销售效率的最有效的环节！！！目的：了解需求----取得关键人的认同，有计划有方向的将工作推进到下一步！初访两件事：1、常规事件：了解6大类问题基本信息、企业管理需求、预算、时间、决策人、竞争对手目的：根据了解的具体情况和关键人配合，有计划、有方向的推进项目灌输理念公司实力、产品能力、服务能力目的：建立关键人的理念认同2、找出关键人，建立认同了解需求：关键人个人需求（权利/利益/机会）建立个人认同，理念认同第一次拜访的最低要求：必须要了解企业管理需求！！！初访——两个走向初访的两个走向：1、见老板（高层重视，参与）2、演示（高层听汇报）两个走向都需要关键人的认同，这是项目高效进展的前提。初访——了解6大问题（续）1、基本情况行业、产品、内外销％、淡旺季、竞争地位、产量、收入、人数、IT应用情况…初访——了解6大问题（续）2、管理需求制造业共性问题：生产很委屈，“我们加班加点，这么辛苦，不就是料不够造成的吗，怎么是我们的责任？”订单延迟材料不配套积压断料采购计划可用量在途在制完工未下线待领在库量采购也很委屈，材料采购很难与订单需求配套（flash)初访——了解6大问题（续）2、管理需求为什么搞ERP?存在3个共性核心问题中的哪个？核心问题一、判断延迟交货+存货占用问题每月订单数量？订单总是不能按时交付？延迟交付％？（10%？）您认为是什么原因造成的呢？各部门又是怎样解释的呢？产品个性化设计多不多？产品结构经常变？变化频率？存货数量？存货占用比例？供应商提供的物料与生产要求的物料不一致的情况？生产停工现象？原因呢？初访——了解6大问题（续）2、管理需求核心问题二、围绕订单的销售服务接单响应承诺：接订单时能确定订单是否赚钱？清楚订单预计利润率有多少？根据是什么呢？测算订单预计利润时大约花多少时间？在接订单是考虑过能否按时交货吗？订单跟踪：知道订单的执行进度情况？核心问题三、判断财务业务一体化问题供应商数量？客户数量？信用情况？应收账款比例？对业务员有无考核？财务与库存对帐帐实不符（物流与财务脱节)？初访——了解6大问题（续）其他：委外、质量、成本委外：委外加工比例？委外发了多少材料是否清晰？怎样管理？委外的加工进度是否了解？完工入库数量时间是否知道？和委外厂商的结算情况怎样？结算金额和结算的款项清晰吗？结算是否及时？初访——了解6大问题（续）其他：委外、质量、成本成本：是否对竞争对手的价格战敏感？利润空间是否很小且原材料成本变化很频繁？是否进行利润考核？订单完成后是否准确算出订单成本？数据否准？您的根据是什么呢？您的企业在测算订单最终利润时大约花多少时间？质量：对品检是否有严格要求？产品合格率？怎样进行质量检验？品检投入和损耗大吗？初访——了解6大问题（续）3、决策流程老板参与的程度、关键人物及其背景、影响决策的人，谁发起的项目？负责人与老板的交流深度？负责人与老板的关系及地位？随时验证Coach的态度、“交情”和言行正确真实性决策人:YES/NO?Why?How?当你想确定对方是否关键决策人时：直接简单的问：“王经理，这件事是您自己就能决定呢，还是会有谁参与决策？”4、竞争对手是否演示过？如是企业各方面人事的评价如何？对手跟关键人走得近不近？是否见过老板？是否获得了老板的认同？报价了？留意登记簿、留意客户桌子上的名片和材料，留意客户的招标（需求）文件，通过关键人了解初访——了解6大问题（续）5、进度推进步骤？是否过了老板关？Coach的作用？其他影响因素：淡旺季、搬新厂、ISO内审、展会或客户来访、资金压力、节假日6、预算尽量由Coach引导！从对手竞争态势、企业规模、老板消费习惯心理判断客户说法的验证分析（谁说的，为什么？）侧面判断：那个OA项目投入多少？硬件投入的情况？老板开什么车？无所谓，解决问题就行：相同行业规模大概投入是。。（观察）也有先小规模投入。。当被客户追问时给一个范围，主动时商定报价（关键人）初访初访时要睁大眼睛：看墙上、布告栏上贴的东西（企业文化等信息）看管理的整洁度（办公区、车间、现场）看桌上的信息（资料、名片、私人物品。。）看人员的反应（热情、冷淡、谨慎）初访——灌输3大理念理念灌输公司实力：关键要素---20年、亚太第一、亚洲最大软件园、客户数量60万（例举龙头行业老大和同等地位企业）、专业人才、照片产品实力：关键要素---产品定位、用友的成长型产品线、关键需求、全国最多的产品研发人员及研发投入服务实力：关键要素---用友体系是最重视服务的，“客户经营策略”中有专门的考核KPI指标……伙伴依靠服务费盈利，并且生存在客户周边，名声/信誉/朋友都是无法回避的，因而更加重视服务客户服务案例（客户评价和照片）、伙伴实力、伙伴资质作业：做公司介绍，产品介绍，以及服务实力介绍PPT初访——建立关键人认同建立关键人认同的入手点1、通过灌输三大实力入手得到关键人的理念认同2、通过时事新闻入手举例：对于出口型企业，可以拿汇率增长作为话题，谈增长对企业利润的影响，拿出经验数字（做功课）分析就会显出我们的专业，对于制造企业一般的利润在5%，如果你两个月前接的单子，要求下个月交货，这两个月汇率涨了1%，那你的利润3.62%......其他：股票、奥运、天气灾害、原材料涨价….3、从兴趣爱好入手举例：工作之余喜欢什么活动呀？有什么业余爱好？喜欢xxx吗？初访——建立关键人认同4、通过实际工作岗位压力入手生产部门使用了一套产品设计数据，而供应部门使用的是他们自己的一套物料编码，这种同号不同料，同料不同号的混乱管理状态给部门间沟通协作造成了很大障碍，许多问题都无法确认责任归属在企业生产调度会上生产主管成了众矢之的，供应和销售主管都在抱怨生产计划不准。可是生产主管又没有有效工具来做生产计划。有时加班加点，有时候又给工人放羊5、通过企业地位入手分析关键人所处地位作这件事情的痛苦和压力，以及为关键人带来的机会等举例：ERP项