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上市公司高级管理人员业绩考评方格一、上市公司高级管理人员业绩考评的现状与冲击在以3C一一竞争的全球化、需求的顾客化和变化的常态化为基本特征的信息社会中，为股东创造最大化价值仍然是公司经营的重要目标，比利润更重要的是市场份额，比市场份额更具有根本意义的是竞争优势，比竞争优势更具有深远影响的是企业发展的核心竞争力。这四个环节构成未来信息社会中公司参与竞争的因果链：要谋取长期的利润必须保持并不断扩大市场份额，市场份额的维持与扩大则依赖于公司的竞争优势，而公司竞争优势的维持与创新则根源于公司核心竞争能力一一公司面对市场变化做出反应的能力。随着企业竞争焦点的系统化，即竞争不仅仅局限于利润的竞争，而是利润→市场份额→竞争优势→核心竞争能力链的全面竞争，作为测评上市公司高级管理人员经营绩效的业绩考评系统自然也应以系统的观点进行综合考察。二、上市公司高级管理人员业绩考评指标体系的构建财务指标与非财务指标(即业务指标)、结果性目标与工具性目标有机结合所能发挥的良好激励绩效得到了研究的证实。Latham&Siejts进行一项模拟控制试验，让39个年轻人制作玩具以此赚取利润。试验中对受测试人的指导分为三种：Doyourbest、明确的艰难的远期目标、明确的艰难的远期目标辅之以短期目标。结果发现第三类人赚取的利润最高。对此，Latham&Siejts解释说短期目标提供了进展状况的信息，据此被测试人能够准确地自我评价进行中的目标导向的行动，从而提高人们的自效应。通过自效应，工具性目标导引人们集中精力于恰当的策略以最终实现结果性目标。工具性目标与结果性目标的关系如表所示：综上分析，我们认为上市公司高级管理人员业绩考评系统指标体系的设计应当以财务绩效←市场份额←竞争优势←核心竞争能力链为纵轴，结果性目标←→工具性目标为横轴，既能引导公司高级管理人员追求长远的财务绩效目标，又能适时指导和评价他们在实现长远绩效目标过程中所处的位置。根据这一评价指标体系总体设计思想，下文列出三个层面的业绩评价指标方格图：财务绩效包括五项能力：盈利能力、偿债能力、资产负债管理能力、成长能力和现金流量能力。所以结果性目标层面的业绩评价指标由这五项能力共同构成五维方格图。(一)工具性目标的指标体系1.内部流程导向的工具性目标指标体系从财务绩效→市场份额→竞争优势→核心竞争能力链看，决定公司存亡、盛衰的关键因素是公司是否具备核心竞争能力，而公司核心竞争能力的形成与维持不仅在于历史，更在于未来公司的不断创新和学习。缺乏学习与创新氛围的公司，即使拥有再强的核心竞争能力也会在对手的不断创新下而成为无用的能力，甚至成为未来发展的累赘，这一点工商界已经有了许多惨痛的教训。可以说，创新是公司得以发展与长寿的关键。美国曼哈顿资本集团在挑选拟投资的创业企业时就非常关注企业是否具有移动壁垒，也就是说企业是否具有持续的创新能力和创利能力。因此，创新与学习应当成为公司战略中重要的考虑因素。为了更有效地促使该因素在公司战略中的实施，我们应当在对上市公司高级管理人员业绩考评中设计衡量创新与学习方面绩效的指标。如何设计指标呢?它山之石，可以攻玉，罗伯特·S·卡普兰、戴维·P·诺顿在《综合记分卡一一一种革命性的评估和管理系统》中，详细地描述了他们的咨询客户一一先锋微电子器件公司在衡量公司未来导向的学习创新方面的指标：(1)新产品在公司销售额中所占比例；(2)专利产品在公司销售额中所占比例：(3)公司先于竞争对手推出同类新产品、比原计划提前推出新产品的情况；(4)新产品从研究开发立项开始到推出产品投放市场的时间；这些指标在推动上市公司高级管理人员关注创新、加大研发投资力度方面将起着重要的作用。公司的创新与创造离不开一种关键性资源一一人力资本，这是现代公司在激烈竞争中赢得持续竞争优势的最有力武器。美国《商业周刊》2000出版的特辑一一《21世纪的公司》，其中新观点就是21世纪的经济是创造力经济，创造力是财富和公司成长的唯一源泉，人力资本是唯一的财产。在知识经济时代，公司管理、技术精英的作用比以往任何时候都大，一个有创造力的知识精英所创造的价值远远胜过一般劳动的总和。归根结底，人才是公司竞争优势的根源，是公司发现未来机会，提高配置资源能力、创建核心竞争能力的先决条件。鲍姆和斯巴洛也指出，20世纪80年代中期，在如何看待人的能力的方式上发生了一些变化。竞争压力转化为竞争威胁。人员削减，个人工作变得更加独立、更加技能化和多样化，结果是监控程度下降，个人对自己的活动拥有更加的控制权，给予员工更多的活动范围和自主权，意味着组织把员工视为一项资产，而不再是一项成本。作为一项资产，就应该对人力资源进行投资，以实现增值。那么如何有效地衡量公司高级管理人员在人力资本投资中的业绩呢?现代管理学大师彼得·德鲁克教授早在1985年就提出了白领职工生产率的指标。白领职工生产率是公司竞争能力变动的晴雨表，它的下降通常意味着增长危机的来临。在这种情形下，即使公司获得了市场地位，也会失去竞争优势。一个公司在市场份额中居领先地位，却没有竞争性的白领职工生产率，容易招致其他公司的进攻。彼得·德鲁克最后预言，“在本世纪(20世纪)余下的时间里，以及远至下个世纪，竞争场上鹿死谁手，将取决于白领职工的生产率。””白领”、“蓝领”职工的区分具有很大的模糊性，尤其随着知识经济的来临，纯粹脑力劳动与纯粹体力劳动的工作日益减少，大量的工作需要两者有机的结合。基于此，我们可以在吸收彼得·德鲁克教授经验的基础上进行合理的拓展，把白领职工生产率扩展为关键员工生产率。所谓关键员工是指对公司的发展、核心竞争能力的维持与拓展起重要作用的员工，例如研究开发人员。同时，关键员工是否满意对于公司发展也是至关重要的，如果关键员工出现巨大的流失将直接导致公司竞争力的下降。所以，评价公司高级管理人员，人力资源管理绩效还应当包括关键员工满意度、关键员工流动率等指标。通过以上分析，我们认为内部流程导向的工具性目标指标体系应当包括以下指标：(1)新产品在销售额中的比例(2)公司先于竞争对手推出同类新产品、比原计划提前推出新产品的情况(3)新产品从研究开发立项开始到推出产品投放市场的时间(4)关键员工生产率(5)关键员工满意度(6)关键员工流动率2.客户价值导向的工具性目标指标体系企业存在和发展主要与财务目标相联系，要获取长远的、出色的财务绩效就必须创造、出售顾客青睐的产品和服务，赢得顾客的满意和忠诚。彼得·德鲁克宣称，企业的一系列活动一一生产、营销等目的在于充分挖掘和了解顾客，以使产品或服务能够适合顾客需求。其核心是追求顾客的满意度，因为唯有令顾客满意，才能获得顾客的忠诚，而忠诚是引导顾客重复购买的重要因素。事实证明，在赢取顾客方面成功的公司拥有许多关键性的竞争优势，使得它们的长期获利能力远远超过在这方面做得不好的竞争对手，而且在客户关系方面的成功有助于缓解新技术和需求变化所带来的不良影响。但是，顾客满意度指标受许多因素影响，而且任何一个因素都无法单独决定顾客满意度，例如高质量的产品并不一定必然导致顾客满意，这一点已由菲亚特汽车在美国的惨败所证实。有学者批判顾客满意度并不是一个得到很好定义的概念，它可能误导公司走向片面取悦顾客而忽视公司盈利增长的目标。因为当大量提供免费服务时，顾客满意度自然随之上升，但它也同时侵蚀了公司的巨额利润。因此，他们基于价值工程的分析方法提出了顾客价值指标用以捕获公司提供的附加服务的价值，用公式表示为：顾客获得的价值顾客价值=———————顾客支付的成本如何提高顾客价值呢?受产品生命周期的启迪，管理会计学者唐·R·汉森、玛丽安·M·莫文提出了产品全寿命成本概念。全寿命成本等于产品生命周期成本(企业承受的成本)加上顾客承担的购后成本，包括运转、支持、维修和处置成本。全寿命成本引导公司管理人员跳出狭隘的公司内部生产观，而从价值链的角度谋求顾客价值的成长，而这正是一个企业在竞争中吸引顾客、保持顾客忠诚的唯一武器。全寿命成本指标还将迫使公司管理人员必须综合权衡产品的开发、生产与售后服务全过程、交货方式、创新和产品的属性(包括性能、优点、可靠性、一致性、耐用性、美观和质量水平等)。当然，为了核算产品全寿命成本，企业会计系统可能面临重大变动，原有的基于产品、部门的成本核算方法应当改造为以作业为核算对象的ABC法，而且还要收集顾客的成本资料。一步到位的变革所面临的巨大成本可能导致变革不被通过、采纳，所以现实的策略是采取渐进式的改良策略，先打破部门分割核算的状况，而以产品为对象，综合核算从设计、开发到营销、售后服务的全部成本，然后扩展到顾客观的全寿命成本核算。市场占有率指标也是一个常用的评价指标，使用市场占有率指标时，要注意市场的划分是否合理。如果笼统的以非细分化的市场进行市场占有率的分析，无疑存在很大的问题，其激励效果也值得怀疑。20/80定律告诉我们，公司的顾客对于公司价值来说存在截然不同的意义：一般的，80%的利润来源于20%的顾客，而80%的顾客只给公司带来20%的利润。这就要求我们在分析、评价顾客满意度、顾客价值等客户价值导向的指标时，应当划分不同类型的顾客。例如，国际巴克斯特的一个附属公司一一巴克斯特医疗保健公司把它的顾客分成两类：战略性的客户(指那些和巴克斯特订立合同以便与之构建一种广阔的、长期性关系的客户)和.交易性的客户(指那些与巴克斯特在订单到订单基础上开展业务的客户)。基于以上分析，客户价值导向的工具性目标指标体系就可以初步构成：(1)市场占有率(2)战略性顾客维持度(3)产品全寿命成本(二)结果性目标的指标体系经营业绩、现金流量和财务状况的好坏是公司运营的晴雨表，不仅反映出公司获利能力的强弱，而且预兆公司财务的健康与危机。企业财务方面的成果是一个复杂的体系，它大致包括五个方面能力：偿债能力、资产负债管理能力、盈利能力、成长能力与现金流量状况五大类。最理想的状态当然是各项能力都达到最优，但是由于处于任何时点的企业资源有限，难以达到各项能力同时处于最佳状态。所以，按照公司所处的发展阶段、采取的战略规划，突出发展某项能力，同时兼顾各项能力之间的均衡协调。为了把结果性目标(财务目标)同公司的战略联系起来，罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·诺顿把工商企业生命周期划分为三个阶段：成长阶段、维持阶段和收获阶段。以处于成长阶段的公司为例，它的产品或者服务有着巨大的增长潜力。因此，处于成长阶段的公司通常需要投入大量的资金开发新产品、建设和扩建生产设施、构建内部信息沟通系统、创建和扩大营销网络、吸引战略性顾客。这样，从财务状况看，处于成长阶段的上市公司现金流量基本上是负数，盈利能力也可能出现负数。此时，公司应当关注的是销售收入的增长、尤其是战略性顾客的获取和维持。罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·诺顿明确提出成长阶段的主要财务目标是销售额的增加，同时保持充分的资金投入，用于新产品和新工艺的开发、员工的培训和内部系统的构建，同时铺设有效的营销和分销渠道。当然，也要注意维持公司良好的资产负债能力，避免陷入现金周转危机，同时尽量提高资产运营效率，降低资金被客户和存货占用的成本。三、业绩评价标杆的选择和确定上文主要研究了对上市公司高级管理人员业绩考评的具体内容以及权重，也就是，从哪些方面对高级管理人员的业绩进行评价。在一个完善的业绩评价机制中还必须包括另外一个重要因素一一业绩考评的参照系，即业绩考评的标杆或者标准。通常，业绩评价标杆主要包括两个维度：纵向维度(公司自身预定的目标)和横向维度(同行业的水平)。公司预定的目标是业绩评价部门与被评价的高级管理人员之间详细分析公司过去的经营业绩以及对未来进行规划以后协商制定的，它应当是可实现的和具有竞争力的，即高级管理人员通过努力、发挥潜能可以实现业绩目标，业绩目标的实现又有助于公司竞争力的维持和提升。但是，公司经营是一项非常复杂的事业，面临着许多未预知的不可控因素，例如原材料的上涨、产品价格的暴跌等，如果不对这些不可控的系统风险加以考虑，单纯从纵向维度评价高级管理人员的业绩，对他们可能是不公平的，而且在环境发生重大变化的时候，可能失去应有