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全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织的资源以选择、开发国内与国外营销机会的过程。它是世界经济一体化潮流下的产物，是适应于全球经济环境的一种新的营销理念与方法。较之一般的国际营销以及多母国营销，不但具有一些新的特点，而且产生出一些新的竞争战略及手段。1.国际市场营销2.多母国市场营销3.全球市场营销4.三者的比较列表5.案例1.国际市场营销这里的“国际市场营销”表示广义国际营销的初级阶段。国际市场营销者所持的是一种“市场延伸观念”。在他们的观念中，本国市场是根本，外国市场只是补充。在本国市场内，他们多奉行现代市场营销概念；而到了外国市场，国际营销者实际上奉行的是生产观念或推销观念。处在国际营销阶段的公司既可能从事直接或间接的出口活动，也可能在外国市场中设立分支机构或销售子公司。但由于规模和实力有限，他们往往把生产、研究开发等重要职能集中在本国内。2.多母国市场营销多母国营销者在看待本国与外国市场机会时持一种“等距视角”，即外国市场机会与本国市场机会同等重要。他们将相当大的权力下放给外国子公司，并专门针对外国目标顾客的特点、需求开发一套营销组合以追求尽可能充分地满足外国市场的机会。对多母国市场营销者而言，是开发还是放弃一个外国市场机会最重要的决定因素是在市场本身的盈利能力。3.全球市场营销全球市场营销者在看待本国市场机会与国外市场机会时同样持等距视角。但全球营销公司在世界各个角落的营销活动都要服务于公司整体的战略目标。对他们而言，每一个国外市场机会的取舍并不只根据它自身的盈利潜力，而更多地考虑其在实现公司整体目标过程中所起的作用和所处的地位。此外，全球营销与多母国营销的区别还表现在它们细分全球市场时的差异上。如图。对全球市场营销者而言，最常面对的问题之一是在多大程度上选择标准化和差异化政策。图示三种细分全球市场战略业务A美国欧洲巴西业务B墨西哥美国欧洲业务C北美全球市场细分战略美国（业务A）墨西哥（业务B）加拿大（业务C）国别市场细分战略德国（业务D）沙特（业务E）业务A美国欧洲拉美美国（业务B）美国（业务C）混合市场细分战略巴西（业务C）德国（业务B）连续统一体以国界作为划分市场的首要变量以某种人口统计、心理、行为等非国界变量作为划分市场的首要变量实践中极少有纯粹意义上的多母国公司或全球公司，他们只是在一定程度上倾向于其中一种，并且在细分全球市场时事实上采取的都是混合的全球市场细分战略4.全球营销与国际营销、多母国营销的对比看待本国与外国市场机会国际营销多母国营销全球营销市场延伸观念：认为本国市场远比外国市场重要等距离视角：本国市场不一定比外国市场重要等距离视角：淡化了国界的概念开发国外营销机会的目的扩大销售、延长产品生命周期、实现规模效益等。充分开发市场机会，获取利润。服务于公司整体目标。生产、研究开发等职能集中于本国分散在各国，彼此相对独立分散在多国，各有分工，相互依赖标准化与差异化倾向设计组织结构将国内的营销组合照搬到国外设立外国市场部高度差异化按国界划分组织部门或子公司全球标准化，必要处略作调整按地区或产品划分部门或子公司CASE：案例1957年的丰田汽车公司尚处在国际营销阶段。当时，丰田公司有关决策者在未对美国市场进行充分调查的情况下仓促决定将皇冠轿车出口美国。8月25日，“皇冠牌小丰田轿车”首次登陆美国。但在随后的一年中，丰田没能在美国站稳脚跟，于1958年被迫退出了美国市场，究其原因是丰田没有针对美国市场的不同情况调整汽车设计，丰田汽车根本不适应美国的高速公路。在国消费者印象中，丰田车“高价格、低马力、外形像个坦克”。60年代，荷兰飞利浦是一家典型的多母国营销公司。他在每个国家中依赖高度自主的子公司（荷兰人称“NO”）开发各自的战略。这种方式一直运作得很好，直到遇到了三菱等日本公司的挑战。这些日本公司采取的是全球营销战略，两者的竞争优势存在很大差异。表现在电视接受器产品上，三菱提供给欧洲消费者单一品种底座基础上的两种模式接受器；而飞利浦则提供给欧洲各国消费者建立在4种底座基础上的7种模式的接受器。之所以产生出多种模式，是由于飞利浦在各主要欧洲国家中的子公司高度自主，他们都自行设计接受器。如果顾客真的需要多种模式，那么飞利浦将是一个强有力的竞争者。但遗憾的是，他们提供的产品并非针对顾客的需要。飞利浦的产品体现出更多技术设计上的不同，而欧洲人想要的是质量、性能、外形、价格等方面的价值。顾客从三菱的全球营销战略中获得的比从飞利浦的多母国营销战略中获得的更多。之所以如此是因为三菱集中资源创造顾客所需要的价值；而飞利浦则把资源浪费在一些重复的活动上，这导致增加的成本没有给顾客带来相应的价值。由于三菱战略的成功，飞利浦失去了很多市场份额，这迫使飞利浦最终也从多母国营销战略转变为全球营销战略。1.产业的全球化2.市场的全球化3.顾客的全球化4.竞争的全球化产业的全球化世界经济正在从工业经济时代走向知识经济时代。在知识经济时代中，高新技术产业是第一支柱产业。其生产的主要成本是知识和智力而非稀缺的自然资源，这就使其产品具有极高的规模经济效应。因此，知识产品生产者从一开始就以全世界市场为目标，开发能够满足人们普遍需求的标准化产品，并希望通过在全球市场上的大批量销售来获取高额利润。知识产业是一种全球产业。市场的全球化随着前苏联的解体、东欧的剧变以及中国推行市场经济改革，市场经济体制已为各主要国家所接受。与此同时，市场全球化的趋势也日益明显，主要表现在：各国市场开放程度不断加大；国际贸易迅猛发展；国际金融市场也已全球化等等。顾客的全球化一方面，世界各国消费者的需求正日益趋同。有调查发现，许多国家的青少年一代的消费具有惊人的相似性。例如他们都喝可口可乐、吃麦当劳、穿牛仔裤等。另一方面，国际商务旅行和旅游度假也日益增多，旅行者希望在世界各地都能买到他们熟悉的值得信赖的品牌产品，享受到标准化的服务。竞争的全球化开放就意味着本国企业要承受外来竞争的压力，要与外国的跨国公司竞争。企业进入外国市场，也并不只是与当地公司争夺市场，还要与其它跨国公司强占份额。产业、市场、顾客的全球化使得企业面临的不是要不要全球经营的问题，而是如何全球经营的问题。»高新技术领先战略»全球质量领先战略»全球成本领先战略»其它管理技能领先战略»同行业并购与专业化战略»跨国联盟战略»打破国内地方保护主义，积极推动同行业或相近行业的兼并收购活动。»如果兼并收购有困难，则应积极寻求同行业或相近行业之间的战略联盟。»充分利用港澳资金、经验等方面的优势，与港、澳华资企业开展合作。»与外国跨国公司结成战略互补关系。CASE：案例例如海尔集团以进入世界500强为奋斗目标，高速占领海外市场，海尔进入国际市场采取两种战略：一是“先难后易”战略；二是“三个三分之一战略”，所谓“先难后易”，是指海尔先出口到德国、美国和日本市场，在通过这些国家的质量认证，站稳脚跟，获得良好声誉后，再进入发展中国家市场。目前，海尔洗衣机大批量出口到中东、南美、东南亚、非洲的三十多个国家和地区，所谓三个三分之一战略，即三分之一的产品内销，三分之一的产品出口转让，三分之一的产品在海外市场销售。海尔认为这个比例大体可以适应国际一体化的大趋势。现在海尔在欧洲、亚洲、北美、中美、南美、非洲等地共设有十个较大的区域性合作组织，并且保持有良好的互利互惠关系。到2003年之后，海尔计划在这10个区域组织内投资建厂。再如，北大方正集团业已启动“全球计划”，欲通过加强与世界各地主要业务伙伴之间不同方式的合作，扩大方正在目标市场的影响，增加公司在既有和新兴市场上的销售，扩大份额，并力争在2010年进入世界工业500强的行列。广东科龙集团也已强健的步伐实施其“全球战略”，提出并初步实现了“5个国际化”，即人才、管理、资金、技术和市场的国际化。康佳集团也紧跟电视机行业的数字化革命，在美国等地筹建研究开发中心以吸引当地的华裔科技人才