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绩效考评培训大连销售分公司绩效管理培训此报告仅供客户内部使用。未经本人书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。绩效考评培训内容绩效考评体系概念及典型过程建立绩效考评体系前的组织诊断及准备建立绩效考评体系的关键点典型案例介绍绩效考评培训绩效考评体系定义及基本功能汇总、考评•尽量定量地实现绩效考评•反映随时间进步的情况分析、计划•分析工作的问题•计划工作的重点汇报、指导•向上汇报的重点•向下指导的方向绩效考评体系定义绩效考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的绩效指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、汇总和考评、奖惩和发展四方面功能实现管理规范化，从而达到提高整体绩效的目的奖惩、反馈•公平、公正•的奖惩•调整、计划的依据目标设定（P）组织实施（D）绩效考评（C）反馈（A）四大基本功能绩效考评培训绩效考评体系的目标1.规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标/非财务目标）2.明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险3.及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助4.配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励5.配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升/淘汰机制绩效考评培训绩效考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一战略规划经营计划绩效考评体系每年或必要时每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标评估业绩制定资本预算资本计划公司战略资本预算流程制定关键业绩指标业务系统绩效考评培训绩效考评体系的环节•与考评结果挂钩，计算薪酬、季度奖、年终奖•制定员工激励方案•支持对员工的培训工作要点负责人•职位责任人•人力资源部•公司经理、人力资源部考评指标确定•绩效考评实施流程及沟通流程•考评指标评分流程•公司各级人员•人力资源部•依据三个判断依据选择各职位的考评指标–对公司规划目标的影响程度–指标考评的可操作程度–该岗位对指标的可控程度制定激励与培训方案考评过程组织实施•目标检查及调整•指导及反馈•以后促进计划•支援及激励•公司全体绩效考评培训内容绩效考评体系概念及典型过程建立绩效考评体系前的组织诊断及准备建立绩效考评体系的关键点典型案例介绍绩效考评培训问卷统计XX公司绩效考评及相关问题调研问卷经理办人力资源部企业管理部财务资产部计划调运部计量质量部行政管理部办事处1.您是否满意公司现行的绩效考评制度：非常满意54321非常不满意2、您认为公司制定的绩效考评标准是否合理：合理54321不合理3、您认为绩效考评结果是否能反映实际工作绩效：反映54321不反映4、公司能够做到经常性地公开绩效考评结果，并就考评结果对员工给出解释和说明吗？能够54321不能够5、公司使用哪种方法对您进行绩效评价（可多选）：（1）按照计划目标打分（2）使用评定量表（3）同事互评（4）主管评估（5）自我评估（6）其他，请注明6、您认为目前公司对员工绩效考评的主要目的是：（1）控制和管理员工（2）为了激励员工的绩效（3）作为薪资调整的标准（4）作为职务晋升的依据（5）作为员工培训的依据（6）目标不明确（7）其他（请注明）7、选择您认为应考评的绩效指标并按重要性排序：（1）任务绩效（2）管理绩效（3）周边⁄协作绩效（4）工作能力（5）工作态度（6）制度遵守与工作纪律其他。。。。。。调研组织现状，发现绩效考评中存在的问题例绩效考评培训XX公司现有考评体系暴露的问题XX公司考评体系新要求例如：1、考评体系计划性不强，管理人员在各考评阶段对自己职责不明确；2、考评指标缺乏科学性，没有结构化定义，不同层次、性质的岗位设定同样考评指标；3、考评标准不明确或缺少量化考评指标；定性指标缺少考评量表，考评尺度难以掌握；4、岗位职责不明确或现岗位职责没有反映实际；5、多数管理人员对绩效考评认识存在误区，不重视，考评流于形式6、为考评而考评，没有起到指导、改进工作的目的7、考评结果没有很好与薪酬、晋升、淘汰、培训发展等机制挂钩。。。例如：1、能把企业的经营计划目标转化为详尽的，可测量的标准2、能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接3、能用相对量化的指标（定量指标或带考评量表的定性指标）追踪部门、职位绩效变化4、能为有根据的决策提供支持信息5、员工（特别是管理人员）能理解、接受考评指标、考评标准和考评办法6、能帮助及时发现问题，鼓励持续改进7、能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供依据8、能评估流程改进的有效性9、对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因。。。制定适用不同岗位、管理层次的考评指标体系是XX公司现阶段应解决的核心问题分析问题，找出考评体系的新要求例绩效考评培训绩效考评体系建立所需的支持条件界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合公司规划重点,设定可衡量的具代表性的KPI根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划，人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行绩效考评培训总经理是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角内部管理信息系统提供数据采集便利人力资源部是变革管理者制定整体绩效方案提供资源和方法提供培训分析技能差距控制评估进程薪资与绩效挂钩制定内部沟通计划讨论并在人力资源部的帮助下分解绩效指标确认绩效合同监督、指导员工的工作评价员工工作表现充分沟通推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施，并给予有关部门足够支持行之有效的绩效评价体系需要公司各个层面的努力和配合绩效考评培训每季度部门业绩和与员工个人绩效汇总部门间协调工作确定考评评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识）各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作人资部征集公司各方面要求，设计考评方案总经理和部门以上管理人员合议确认方案人资部组织部门以上管理人员根据公司经营计划，设定部门考评指标、指标权重和考评标准各部门在公司指导设定部门以下人员考评指标和标准得到被考评人确认及公司总经理批准之后签定业绩合同…•每位被考评人了解本部门目标，个人的考评指标和相应目标•被考评人签订业绩合同•考评期初，被考评人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期的工作）•被考评人根据计划和相应目标执行工作•考评人根据考评标准要求定期检查工作并指导改善工作/计划•考评人按要求做好被考评人的绩效记录，并整理形成绩效档案•日常沟通指导•每月部门业绩和被考评人个人业绩的汇总•每月工作结果分析（上下级之间沟通）•各主管根据下属工作表现、工作计划完成情况、工作成果，比照考评标准填写考评表并按要求提交•人资部汇集考评数据•如有要求，被考评人同时填写自我评定表•上下级之间就考评得分进行沟通•公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的计划完成情况，并制定下季度工作的具体安排•按考评得分发放季度奖季度奖金结算年终考评和奖金结算季度*考评绩效考评期中绩效考评期前绩效考评期末*假设考评期为一季度；人力资源部为绩效考评归口管理部门•人资部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金•上下级之间就奖励情况进行沟通•人资部负责汇集公司中、高层经理和各部门的季度考评分值,平均后形成年度考评分值•能力考核，填写考评表相关部分•被考评人同时填写本年工作自我评定表•上下级之间就已形成的年度考评分值进行沟通•按考评得分发放年终奖金•确定人员的提升/调离/降职等奖惩方案•相应的确定下年度人员培训计划某公司绩效考评各阶段对人员要求要求结果例绩效考评培训内容绩效考评体系概念及典型过程建立绩效考评体系前的组织诊断及准备建立绩效考评体系的关键点典型案例介绍绩效考评培训生产运行流程管理程序/制度财务结算流程年度规划人资规划业务程序/规定定性指标定量指标绩效（指标）载体指标评价标准绩效指标的结构性框架流程业绩指标绩效考评培训可考虑采用的绩效指标结构指标类型类型1类型2类型3类型4等等业绩指标任务绩效(包括KPI和GS)财务类效益类效益类管理绩效客户类营运类营运类周边绩效内部管理类学习成长类组织类控制类（GS）（GS）（GS）注:任务绩效指正式定义的工作各个方面;周边绩效指组织自发或超职责行为—附件P28管理绩效指与下属间的沟通效果、工作分配情况、下属培养与发展、对下属的管理力度能力指标态度指标下属培育度可考虑的指标体系:在采用总公司的分类方法的同时,参考考评能力和态度纬度例包括工作创新、工作管理、教育培训绩效考评培训业绩指标的种类（以“效益、营运、组织”分类标准为例）•体现公司创造的价值的直接财务指标•全面衡量创造股东价值的能力•资产盈利效率•现金获得能力•盈利水平•投资资本回报率•自由现金流•利润总额/税息前利润效益类营运类组织类界定指标意义类别细分举例•实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量•实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标•衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力•衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力•成本控制•收入管理•资产投资管理•进度管理•科研管理•岗位设置与聘用•考核培训与培养•薪酬福利•员工总数•培训覆盖率•员工满意度•部门管理费用•市场份额•实际资本支出与市场预算差异•产量计划完成率•科技进步贡献率绩效考评培训关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定衡量量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点衡量不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量直接经营管理及业务人员以KPI为主应用支持职能性人员以GS为主KPI与GS的对比绩效考评培训经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评价能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用1、企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合；2、影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素；3、胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的；4、越来越多的企业建立了自己的胜任能力模型，并将能力考核纳入绩效管理体系关于能力素质模型绩效考评培训能力素质模型架构职业素养能力知识•领导能力•团队合作•沟通能力•逻辑思维能力•业务发展能力•……•正直诚实•认真负责•……•行业知识•专业知识-管理知识-业务知识传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等，也就是既考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其能力发展目标达成情况，业绩考核目标与能力发展目标设置协调一致、相互促进，保证企业业绩长久持续的实现，员工个人能力不断提高。专业能力核心能力绩效考评培训态度指标示例项目着重点评价尺度分数1/42/43/44/4◆纪律性●遵守公司各项纪律规定的态度-是否遵守理解公司制度、规定及操作规程而努力？-是否努力理解上级的批示及命令并圆满的贯彻执行？●遵守考勤制度的态度-是否按照相关规定