业绩管理培训(苏华达)

1机密文件，仅供客户使用，严禁翻印业绩管理体系培训北京·太和顾问2006年7月2主要内容业绩管理设计的工作流程业绩指标设计业绩合同的设计和建立方案的执行——业绩管理什么是业绩管理3什么是业绩管理——猎人和猎狗的故事一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。猎人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。”兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。是不是可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果，那么，人力资源的工作重点之一是否就是设置合理的目标。4什么是业绩管理——猎人和猎狗的故事猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有的吃。过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？猎人在猎狗中引进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是考核机制没有跟上，随着时间的推移，骨头对于猎狗们来说，诱惑力会越来越小。人力资源管理就是要找到正确的激励方法，使工作者在保持良好工作氛围的基础上，发挥出最大能力。5什么是业绩管理——猎人和猎狗的故事猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一端时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？我们的企业、人力资源工作者在工作中怎样调动员工的积极性而达到企业的目的，通过什么样的过程，营造什么样的氛围，让有能力人的发挥最大能力。这实际上就是人力资源的工作目标——创造一种发挥“人力资源”最大能力、获得最大价值的工作管理机制。人力资源管理的一个重要目标就是不断的将员工的短期利益与长期利益结合起来，因此，才出现了股票期权、员工持股。6什么是业绩管理——猎人和猎狗的故事猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说：“我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。7什么是业绩管理——以汽车旅行为例目的地－－－－－－－－－－－－－－战略和目标汽车和驾驶员－－－－－－－－－－－组织结构和职位燃油－－－－－－－－－－－－－－－薪酬成本路线图－－－－－－－－－－－－－－业绩管理8什么是业绩管理实现目标的路线图目标实现的轨迹就是公司发展的轨迹指挥棒战略和目标的实现组织、团队和个人的行为企业文化的建设组织发展动力和控制力的源泉9什么是业绩管理业绩管理设计的工作流程业绩指标设计业绩合同的设计和建立方案的执行——业绩管理主要内容业绩管理设计的工作流程10业绩管理设计的工作流程方案实施与薪酬体系整合职位业绩合同制定业绩指标设计诊断和职责澄清所有高层、中层和部分基层员工的访谈根据访谈，分析公司现状，发现存在的问题，提出诊断报告基准职位职责澄清和职位说明书编写基于前期中玻的项目成果，明确公司级业绩指标进行公司业绩指标与部门的关联度分析对公司业绩指标进行逐级分解，建立各部门业绩指标和各基准职位的业绩指标根据部门和基准职位的业绩指标，设立部门和基准职位的业绩目标建立基准职位的业绩合同根据薪酬结构的设计结果，将业绩考评结果与薪酬挂钩出台业绩管理手册签定各职位的业绩合同业绩管理体系宣贯根据业绩指标和目标，制定部门和各职位的工作计划。开始第一个业绩管理周期业绩评估11什么是业绩管理业绩管理设计的工作流程业绩指标设计业绩合同建立方案的执行——业绩管理主要内容业绩指标设计12业绩指标设计——设计思想•目标管理•平衡记分卡•KPI＋GS13业绩指标设计——目标管理由管理大师彼得·德鲁克1954年提出，被称为是“管理中的管理”他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。目标管理的特点强调“参与式管理”，“目标－手段”链强调“自我控制”：自我控制可以形成更强大的动力促使放权注重成果目标管理的基本过程建立系统的目标体系（目标－手段链）设立目标组织执行检查和评估目标管理(ManagedByObjective,MBO)14业绩指标设计——平衡计分卡由开普兰教授（哈佛）和大卫·诺顿1992年首次提出在《财富》杂志公布的世界前一百位公司中有70%的公司采用了平衡记分卡。哈佛商学院把平衡记分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法平衡记分卡的主要内容财务客户／市场内部运营学习与发展平衡计分卡（BalancedScoreCard,BSC）15业绩指标设计——KPI+GSKPI：关键业绩指标(KeyPerformanceIndicator),定量指标GS：工作目标设定(GoalSetting)，定性指标16业绩指标设计——动物选美的故事森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会。这时，森林之王——老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准——美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。”北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。”麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。”蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。”猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。”老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制定什么样的选美标准呢？17公司级部门级具体岗位财务类顾客／市场类内部运营类学习和发展类部门1目标部门2目标部门n目标岗位目标岗位目标岗位目标业绩指标设计——指标的设计和分解公司的战略、愿景、目标公司的关键成功因素、关键能力公司级业绩指标岗位目标……………………18关键成功因素财务目标经营成果费用控制发展提升员工满意度技术储备人员储备客户目标客户满意度内部运作研发能力生产能力销售能力愿景目标市场目标内部运作持续创新客户中心业绩指标设计——指标的设计和分解举例企业的愿景和目标表述：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标绩效指标外部客户满意度内部客户满意度员工满意度经营成果营业额、销售量费用控制费用、成本研发能力新产品/工艺开发技术改进技术支持生产能力进度控制质量控制物料供应劳动生产率销售能力销售预测、营销推广、售前售后服务19业绩指标设计——苏华达的公司级业绩指标维度指标项计算公式评估标准考核频次数据来源考核人财务净资产收益率净利润/净资产*100%年财务报表预算达成率（利润、成本）实际指标/预算(计划)指标*100%年预算报表净利润销售收入-销售成本-总费用-应缴税金年财务报表成本费用利润率当年税后利润总额/当年成本费用（制造成本＋期间费用）*100%年财务报表应收帐款实际回笼率应收账款实际回收额/总应收账款净额*100%年财务报表客户/市场客户满意度满意销售客户数/总销售客户数*100%年销售部产品售价增益率产品售价增益率=高于平均售价的销售额/销售总额*100%年销售部内部运营汽车级产品比例汽车级产品比例=汽车级产量（重箱）/入库总产量（重箱）*100%年生产部总成品率总成品率=入库产量（重箱）/总拉引量（重箱）*100%年生产部每重箱单耗数（燃料、原材料、电、包装物等）每重箱单耗=原、燃料、电用量/产量年企划部包装(RMB/重箱)年企划部油（Kg/重箱）年企划部电(Kwh/重箱）年企划部公司工作指令完成执行率总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总经理下达工作指令或会议决定任务件数年企划部环保达标年企划部学习与发展合理化建议实施率全年产生效益额年企划部培训合格率培训合格人数/参加培训人数年企划部20业绩指标设计——公司级指标与部门关联度分析维度公司级指标销售国际业务生产维修工程品控物流仓储采购企划行政财务安保财务净资产收益率(净利润／净资产)预算达成率（实际指标／预算指标）净利润（销售收入-销售成本-总费用-应缴税金）成本费用利润率（利润／生产成本+期间费用）应收帐款实际回笼率（实际回笼／总应收）客户／市场客户满意度（满意销售客户数/总销售客户数）产品售价增益率（高于平均售价的销售额/销售总额）关联度高低21业绩指标设计——公司级指标与部门关联度分析维度公司级指标销售国际业务生产维修工程品控物流仓储采购企划行政财务安保内部运营汽车级产品比例总成品率（入库产量／总拉引量）每重箱单耗数（燃料、原材料、电、包装物等）公司工作指令完成执行率重大安全事故死亡人数环保达标学习发展合理化建议的实施效果培训合格率关联度高低22业绩指标设计——公司级指标分解举例销售收入净利润销售成本总费用应缴税金？－－－价值树23业绩指标设计——指标设定的原则可衡量性重大影响可操作性平衡性性质量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍相互支撑说明KPI设定的原则GS设定的原则衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观衡量难定量的业绩组成与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素好的GS应该：GS更适用于：不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)新业务（如风险投资）GS不太适用于：有定量业绩指标的岗位（生产部经理）对业绩有更高的责任的高层管理人员（营销副总）个人业绩更重要的岗位（销售）24业绩指标设计—