业绩管理培训

1北京二二年7月17日-7月21日机密业绩管理培训中国石油天然气股份有限公司2培训议题第一部分业绩管理体系概览第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定第四部分业绩指导与考核第五部分提问与回答3为实现CNPC的宏伟目标，组织障碍必须被清除CNPC的宏伟目标•为股东创造价值•被普遍认同为世界级的能源公司—强有力的战略得以贯彻实施充满活力—业绩为导向的组织—持久的竞争优势CNPC的宏伟目标•为股东创造价值•被普遍认同为世界级的能源公司—强有力的战略得以贯彻实施充满活力—业绩为导向的组织—持久的竞争优势组织障碍1.尚未完全界定清晰组织结构与岗位设置2.基层仍持有传统的经营运作理念3.管理人员积极性不高4.效率低下的管理流程5.不充分的信息技术支持4顺应改变，中国石油选择的重要战略方向集团远景人力资源战略组织设计营运战略•主导中国市场•世界一流石油公司•改善财务业绩•提高技术水平•执行整合性及资本投资回报的战略•注重过程•强调专业/地区公司的专业性管理及团队合作•建立以业绩为导向的薪酬制度以创造股东价值•衡量个人业绩是依据其所能创造的附加价值5CNPC必须实施组织的变革，从而为股东创造价值价值创造•股东回报总额•自由现金流量•投资资本回报率1.能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、目标，并获取以业绩为基础的、与股东价值相联系的、差距分明的激励2.以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估CNPC项目目标与股东期望相符令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未来的业绩目标6中油-麦肯锡/惠悦项目成果概览第一阶段第二阶段第三阶段中油-麦肯锡组织结构工作小组组织结构设计1999.9公司总部及职能部门设计与职责界定1999.11中油-麦肯锡人事工作小组高层管理人员关键业绩指标设定1999.12前300名经理业绩合同及2000年目标值2000.1前300名经理薪酬计划/股票期权方案2000.1业绩管理、薪酬体系推广方案2000.2中油-麦肯锡-华信惠悦人事工作小组地区公司中层管理人员关键业绩指标及工作目标设定2000.5地区公司中层管理人员业绩合同设计2000.6高层及中层管理人员业绩考核办法确定2000.6总部及在京单位中层管理人员业绩合同设计的辅导2000.7提出基层人员业绩考核建议2000.5提供不同类别人员业绩管理评估表模板2000.7股票期权实施与推广计划2000.7全体管理与技术人员职等划分及薪酬结构2000.5全体管理与服务人员职等划分及薪酬结构2000.7业绩管理与薪酬体系培训材料的编号及实施培训2000.7（进行中）7业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步业绩管理体系与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任推动个人在组织中的成长及其价值的实现8业绩管理培训的目标¶介绍业绩管理的先进思想和最佳做法¶传授设计管理人员业绩合同的经验与技巧¶引进普通员工业绩管理方法的初步模式¶强化业绩指导与考核并重的管理理念¶帮助骨干人员了解工作进程并明确自身使命¶借助骨干人员的力量进一步深化管理体系的改革通过培训骨干人员，推动中油真正建立并贯彻实施先进的业绩管理体系，从而为激励、培训、吸引杰出人才的人力资源管理体系打下了坚实基础，为创造股东价值提供保证9业绩管理体系业绩管理是一种•要求经理们对战略达成共识•帮助经理们在组织中沟通战略•进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实•将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法10中国石油的业绩管理体系•驱动力：调动全员积极性，发挥各岗位优势，提高公司业绩，实现/创造股东价值•载体：业绩合同，工作目标设定，个人能力发展•步骤：制定业绩计划及衡量标准，定期业绩指导和业绩开发，年终评估，考核并确定回报11业绩管理的适用对象对象•生产经营直接管理职能•生产经营间接管理职能•基层人员业绩考核内容KPI工作目标设定12业绩管理体系的主要内容及形式对员工业绩表现的管理对员工工作能力的管理业绩合同业绩评估表业绩评估表13三个重要概念•关键业绩指标（KPI）•工作目标完成效果评估（或工作目标设定）（GS）•业绩合同14关键业绩指标关键业绩指标是用来衡量某位工作人员工作业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式。来自于对企业总体战略目标的分解价值：使经营管理者将精力集中在对业绩有最大驱动力的经营行动上类别：效益类营运类组织类15工作目标完成效果评估工作目标设定（GS）工作目标完成效果评价是由主管领导与员工共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。16关键业绩指标（KPI）与工作目标设定(GS)的异同点•针对目标岗位的工作职责与工作性质设定•由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素•反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程•由主管设定，并经员工认同•定量衡量经营活动量化结果•由客观计算公式得出•侧重考察当期业绩•侧重考察最终结果•侧重考察队经营成果由直接控制力的工作•定量衡量主要工作不易量化的效果•由主管经理评分得出•可以考察长期性工作•可以考察工作的过程•可以考察队经营成果无直接控制力的工作KPI与GS相互结合，实现：•主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解•主管领导对经营中存在问题的及时发现•各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识•业绩管理的客观基础与全面衡量标准17业绩合同业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工作业绩所订立的合同。•以非常明确的、正式书面的文字确定应实现的业绩。•单纯的业绩指标，或业绩指标+工作目标完成效果评价。18工作能力管理•确定能力发展需要•制定能力发展行动计划•跟踪评估能力发展落实情况19业绩管理程序的关键环节业绩管理循环业绩计划指导和强化（进行持续的指导、反馈和中期回顾员工和经理相互承担责任回顾或奖励业绩（年终回顾）20步骤一：计划业绩目标及衡量过程计划中国石油的公司目标和业绩衡量业务单位计划业绩目标和业绩衡量中层经理计划业绩目标和业绩衡量员工计划业绩目标和业绩衡量完全清晰地了解公司对自己的业绩期望业绩计划是对个体业绩期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到企业及目标的过程21步骤一（续）制定业绩计划及业绩衡量程序管理人员生产经营管理人员职能部门基层人员制定（修定）关键业绩指标（KPI）分配各指标间权重填入KPI目标值签订合同制定能力发展计划制定（修定）关键业绩指标补充：工作目标完成效果评价分配各指标及指标与工作目标间的权重填入KPI目标值和工作目标衡量标准签订合同制定能力发展计划工作目标设定评估标准制定权重分配签名制定能力发展计划22步骤二：业绩指导和业绩开发日常工作完成已计划的业绩目标经理和员工共同对业绩进行跟踪相互提供和接受反馈和指导指导和强化业绩开发：经理和员工一起跟踪业绩完成情况并努力帮助他们达到或超越已制定的业绩计划23步骤二：业绩指导和业绩开发（续）经常性指导和反馈提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成业绩合同中的业绩指标或业绩评估表中的工作目标中期回顾（中油，180天回顾）用一正式会议的形式回顾跟踪：•业绩计划完成情况•遇到的问题•需提高的能力24步骤三：评估、考核业绩并与个人回报挂钩计划的业绩实际业绩上下级互动的过程讲实际业绩与计划的业绩进行对照评估，对已完成的结果给与相应的分数或给予排序，根据分数、排序来提供相应的薪酬回报的过程25评估、考核业绩并与个人回报挂钩（续）年终评估与考核•发约人授权，人事部门牵头组织，各部门予以配合•事先确定的评估标准•可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式考核结果与回报挂钩•与薪酬挂靠•非薪酬奖励员工发展目标制定•跟踪能力发展行动计划落实情况•制定进一步发展的方向26业绩管理的目的和意义概述•指导员工行为各层级员工明确知晓公司对他/她的业绩期望，引导员工的行为•跟踪绩效达标情况，提高员工绩效•提高员工士气和动力，去增强竞争优势•通过对经营管理人员考核提升人力资本•通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争27业绩管理应坚持的基本原则•突出业绩，量化评价原则•分层分类，逐级考核•从实际出发，公正，公平•突出重点，便于操作•考核结果与奖惩、使用相结合28培训议题第一部分业绩管理体系概览第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定第四部分业绩指导与考核第五部分提问与回答29建立业绩管理体系的准备工作¶明确了解组织结构及部门工作使命¶对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责¶建立业绩体系的必备要素30明确了解组织机构及部门工作使命¶从组织结构图中获得哪些信息¶在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题.-上下级关系的对应-责权是否一致-职能的重叠与空白31业绩合同设计流程岗位工作职责界定关键业绩指标选择工作目标完成效果评价设定分配权重检查内部一致性关键目的所需信息参与人•理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果•组织机构图•各部门工作使命•公司高层管理制定•人事部协助•结合公司战略重点，选择可衡量的具有代表性的关键考核指标•公司战略及业务计划•岗位工作职责描述•关键业绩指标词典•人事部建议•主管经理确定•受约人认同•根据受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域•公司战略及业务计划•岗位工作职责描述•人事部建议•主管经理确定•受约人认同•根据各关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重•公司战略及业务计划•岗位工作职责描述•人事部建议•主管经理确定•受约人认同•检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解•检查统计员工的标准是否统一•公司战略及业务计划•岗位工作职责描述•人事部执行业绩合同32组织结构举例-大庆油田有限责任公司大庆油田领导班子审计监察处处长人事部主任开发部主任企管法规部主任勘察部主任生产运行部主任总经办主任计划规划部主任质量和环保部主任技术发展部部主任开发副院长开发总地质师开发总工程师勘探副院长勘探总地质师勘探总工程师经营副院长纪委书记常务副院长工会主席科技副院长总工程师工程设计副院长总设计师市场开发副院长总地质师总工程师生产运行副所长经营副所长生产副所长总工程师市场开发副所长采油厂厂长勘探开发研究院院长油田建设设计研究院院长采油工艺研究所所长生产测井研究所所长勘探公司经理天然气公司经理销售公司经理33明确了解组织结构及部门工作使命如何理解部门工作使命-该部门在组织中处于何种定位-部门的主要日常营运工作是什么-该部门实现了组织中的那些战略目的34部门工作使命举例：大庆油田公司职能部门大庆油田质量安全环保部技术发展部人事部生产运行部开发部财产资产部总经理办公室计划规划部企管法规部审计监察处勘探部•内部信息的最有效沟通及经理层工作的全面支持，使决策更客观高效•确保开发投资效益及与公司战略发展相一致•为公司战略发展提供组织支持，并确保公司合法权益得到保护•通过监督、教育确保经营活动合规合法，违纪案件尽快合理解决•优化勘探投资方案及项目管理，提高勘探活动效率及效益•确保质量安全环保实施及油区社会秩序稳定，以保障正常生产，减少事故损失。•科学管理科研项目，创造并维持公司竞争力•长期保证以必要成本使较少员工创造出最大效益•协调后勤、物资、事故处理等辅助以保证日常生产正常进行及投资项目的顺利完成•确保开发投资合理性及采油质量、效率和进度•通过运作财务体系实现资金的最佳使用，资产的合理利用并协助最高领导实现对成本的科学控制35建立业绩管理体系的准备工作¶明确了解组织结构及部门工作使命¶对业绩合同的制定目标进行工作分析并