业绩管理讲义

业绩管理讲义績效管理的發展1813年,美國軍隊評核軍士官績效19世紀初期,蘇格蘭的棉花工廠(注重個別員工)19世紀末期,開始意識到組織績效1950年代,特徵評核法(工作與人格;主觀與偏見)1954年,重要事件法(客觀;無全面性)績效管理的發展1960年,目標管理績效(主管缺乏回饋與指導;注重目標,忽略行為)1970年代,評核中心法(工作能力,人際關係,行為態度)1980年代,結合結果導向與行為導向,正式以績效管理1990年代,績效管理包括薪資與績效,改善組織文化,吸收優秀人才,改善培訓及發展方案等评估考核的重要性企业前瞻性工作具挑战性员工有成就感缺乏评估考核的后果人事安排不公平员工导致不满工作士气低落工作效率降低绩效管理的效益(被评估者)更加了解组织对绩效的要求对过去的绩效能有建设性的回馈更加知悉自己的优缺点发展一套能强化优势的发展计划有机会向上沟通自己对工作的感受与观点经由了解主管对工作的期望,以及单位目标的优先顺序,更清楚认识本身职务的网络关系绩效管理的效益(评估者)衡量与认知部属的绩效表现更进一步了解部属更进一步澄清评估者的目标与期望增强部属的动机发展部属的绩效确认调整或改变部属工作的时机绩效管理的效益(组织)改善组织内部沟通的方式普遍强化员工的动机增进组织目标的一致性改善组织的整体绩效绩效评估与管理的过程(1)决定评估的内容审查企业的策略与目标结合绩效评估与组织计划执行工作分析,确认绩效指标绩效评估与管理的过程(2)选取适当且有效的绩效评估方法决定有谁来评核决定使用何种绩效评核表(3)发展一套传达工作的流程,建立绩效反馈制度(4)查检绩效管理系统执行的成效及是否符合预期目标评估考核的重点工作绩效工作质量工作数量育才、用才创新改造评估考核的重点能力考核基础条件知识－基础知识、专业知识、实务知识技能－技艺特质理解力、判断力、果断力、规划力、研发力表达力、沟通力、协调力、领导力、监督力素质条件智力、体力、性格评估考核的重点工作态度工作纪律工作协调责任感荣誉心主动积极自我改善考核程序明订目标准则目标策划自我评估观察结果的沟通考核的确认评估考核的重点未来潜力学历经历职涯规划抗压力性格行为喜好志向考核应有的原则公平、公正、公开(1)考核标准(2)破除黑箱作业(3)自我评价的弥补考核反馈分析与修订(1)保留优点(2)改正或弥补缺点持续性、定期与制度化可靠性与正确性可行性与实用性不同层级的评价重点高层管理者决策、忠诚度、用人、授权、变革、冒险中层管理者责任感、落实感、沟通、表达、分析基层人员刻苦耐劳、牺牲奉献、办事能力程序要点(輔導程序書)－、考核的基础把握的能力－显在与潜在考核的类别－能力与绩效考核的准则－职能与职务考核的项目程序要点(輔導程序書)二、考核的执行1实施时间与期限2对象3考核者职责4考核等级或比率程序要点(輔導程序書)三、考核结果的应用1.再培训2.调动职务3.晋升4.加薪5.奖励程序要点(輔導程序書)四、考核结果管制1.保存地点2.保管人3.保管期限4.查阅5.处置企业为何要绩效评估提供信息，作为晋升或薪资的决策提供机会，了解员工的工作表现与行为提供机会，拟订计划克服低效率工作提供员工职涯规划的制定过程提升竞争优势，降低工作不满意和流失率管理人员在绩效考核扮演的角色熟悉考核技术理解考核过程中可能的问题公正客观进行部门分工的盲点（资源部V.S人事部V.S部门主管）绩效考核可能出现的问题缺乏明确的考核标准考核标准不适宜或太主观考核标准不现实，只注重激发性考核标准可测量性太差考核者的态度（偏见、居中趋势、敌对）反馈不佳消极的沟通考核结果的运用失当如何明确界定工作你期望员工达到何种绩效绩效考核方法图尺度考核法（范例一与二）交替排序法（范例三）配对比较法（范例四）强制分布法（范例五）关键事件法（范例六）描述表格法（范例七）目标管理法（范例八）目标管理法主要内容：订定每位员工可衡量之目标定期与员工检讨达成目标的状况实施步骤：1.确定组织目标4.预期成果的界定2.确定部门目标5.绩效考核3.讨论部门目标6.提供反馈各种绩效考核的优劣点参考範例八绩效考核者可能的问题晕轮效应居中趋势偏松或偏紧个人喜好与偏见如何避免考核过程的问题了解可能引发的问题选择正确的绩效考核工具对考核者进行培训谁负责绩效考核由直接主管由员工同事由考核委员会自我考核下属考核绩效考核的面谈沟通结果种类：令人满意，可以提升制定开发计划令人满意，才能提升维持现有绩效令人不满意，可以改善绩效改善计划令人不满意，无法改善解聘如何准备绩效考核面谈对工作绩效考核的资料进行整理与分析给员工充分的准备时间面谈时间与地点有效面谈的要点具体的而非原则性的需求注重员工所表现的行为,而非其人格特质为被评估者考虑与设想强调被评估者可以经由努力而改善寻求共识而非强制执行分享经验与信息,尽量少指导或命令清晰明确的沟通讨论实际表现的行为,不要去揣测行为背后的动机如何进行绩效考核面谈谈话直接且具体不要直接指责员工鼓励员工畅谈不要绕圈子如何面对有防御心的员工要了解有防御心是正常心理不要攻击一个人的防御心推迟行动认识到你自己的局限性如何确保面谈会促进改善面谈中不会感到威胁有机会表达自己的意见和感受由乐于助人和富有建设性的上级主管来主持案例一张经理与陈经理都是正在参加首次培训的新任主管，他们还未完成绩效评估材料的学习。休息时，他们互相讨论考核的看法。张经理认为，好的绩效考核必须事先已经就员工的任务进行讨论且双方达到共识。他还认为，工作要求应该是以一种量化形式出现，这样才可以在工作进展时跟进绩效考核。案例一而陈经理认为这种作法太危险，他认为只须大致上告诉员工应该做到什么就可以了。他认为如果让员工参与建立绩效目标的话，员工通常会把目标定得太低。他倾向绩效值保持模糊，然后再看看员工自已做得如何；如果达不到要求的话，那时再告诉他们。你认为谁在做绩效考核时表现较佳？为什么？案例二王经理刚与某位员工讨论绩效，王经理觉得情绪低落，午餐时，王经理对另一名李经理说：“我早上刚完成刘xx的考核，但今天是考核的最后一天，我把他从会议中叫出来，他满脸不悦，因为他没准备，且要我对他的每一个批评举例说明。而他却只是说他在几个问题上案例二不同意我的说法。我对他说我不满意的地方并好意告诉他如何改善。但我得到的是愤怒与沉默。我想他至少应该感谢我，给我一些反馈才对。你说他到底怎么回事？”你认为刘xx为何有这样的反应？案例三你会如何回应？1.员工同意考核结果，而且愿意提高自己的绩效。虽然双方看法仍有差距，但员工采取了积极的态度来讨论问题，而不是采取防卫性的作法。案例三2.员工对自己低水平绩效不愿意承担责任，而且责怪公司的政策和其他员工。3.员工不同意的评估，而且提供了确切的材料来反驳你。4.员工一言不发地接受了评估结果，准备在讨论下一阶段的绩效计划之前离职。