搜索
东浦信息技术有限公司1市场、销售和服务管理监控、评估与激励制度营销战略与决策组织体系业务流程信息管理从营销战略和决策、营销组织体系、业务流程、信息管理，以及相关的管理制度等多个视角，全面分析和审视东风公司的营销管理体系。•市场战略•内部组织结构与职能定位；外部组织网络•市场营销、销售和服务的整体业务流程•市场、用户和客户的动态信息收集、分析和预测•营销管理体系的监控、绩效评估和激励制度决策支持组织支持流程支持信息支持制度支持东浦信息技术有限公司2市场、销售和服务管理监控、评估与激励制度营销战略与决策组织体系业务流程信息管理从营销战略和决策、营销组织体系、业务流程、信息管理，以及相关的管理制度等多个视角，全面分析和审视东风公司的营销管理体系。•市场战略•内部组织结构与职能定位；外部组织网络•市场营销、销售和服务的整体业务流程•市场、用户和客户的动态信息收集、分析和预测•营销管理体系的监控、绩效评估和激励制度决策支持组织支持流程支持信息支持制度支持东浦信息技术有限公司3对东风公司未来市场战略的理解东风公司发展愿景：以轿车和重型卡车为发展重点，以存量资产的盘活和优化配置为手段，通过国际合作全面提升核心竞争能力，力争在2005年以前实现国内市场占有率不低于20%，主营业务合并销售总额相对于2000年提高两倍的战略目标。以提高整体竞争能力和经济效益为目标参与汽车行业的重组和整合，通过建立自己独特的品牌及价值定位确立东风在中国乃至世界汽车行业的市场地位，力争在2010年以前成为真正具有国际竞争力的汽车集团2005年市场战略目标•产品组合：轿车和载重车为重点•主营业务收入：800亿元•国内市场占有率20%•净利润率8%•独特的品牌和明确的价值定位东浦信息技术有限公司4达成目标的成功要素分析2005年市场战略目标•产品组合：轿车和载重车为重点•主营业务收入：800亿元•国内市场占有率20%•净利润率8%•独特的品牌和明确的价值定位需要具备的成功要素•对市场敏锐而且具备快速准确的分析决策能力•强有力的品牌管理和产品管理•快速响应的营销和服务网络•低成本高效率的扁平化组织结构•协同方式下的具备快速响应能力的业务流程•集成化信息技术的有效支撑•集中监控与授权、业绩评价和激励制度的有机组合东浦信息技术有限公司5现状分析通过分析东风公司营销管理体系的现状，对照达成目标所必须的成功要素，识别两者之间存在的差距和改进机会。分析焦点•战略与决策•营销组织体系•市场管理*•销售管理*•服务管理*•信息管理*•监控、评价与激励制度决策能力分析信息技术应用分析组织结构分析业务管理分析保障制度分析侧重点*本项目将重点分析的部分，其他部分不是项目范围的重点，只是初步的分析和建议。东浦信息技术有限公司6战略与决策存在的问题原因改进方向决策速度慢，准确性低•缺乏科学完整的数据分析模型•从信息收集、汇总、分析到最终决策缺少必要的规范流程•缺乏统一的信息标准和信息系统支持•总部市场管理部与各板块之间的职责定位和管理边界有待进一步明确•缺乏成熟的产品管理能力•明确和调整总部与各经营单位的职责分工•制定市场分析和决策的信息标准•优化和规范市场信息分析和战略决策的流程•借助信息技术，构建信息管理系统，辅助决策虽然产品系列丰富，但大部分产品线缺乏足够的竞争力•历史沿革下的大而全模式•对自身资源的可获得性和细分市场的容量缺乏合理的评估•建立科学的分析模型（例如“五种竞争力”分析模型）•充分运用资产重组手段调整产品线结构JackLee:添加决策速度慢的信息：决策周期（3个月），计财部负责年度指标制定（7/8月份开始各单位自己报实际销量和利润，汇总到计财部，计财部制定年度计划和指标，10月份以后下发计划给各经营单位）；新产品研发到上市，成功率有多少？东浦信息技术有限公司7资源利用率和竞争力分析微车细分市场轿车重卡中卡轻卡大客底盘整车中客底盘整车轻客底盘整车--市场份额(2000年)产能利用率(2000年)8%33%24%90%47%47%6%20%21%30%0%19%30%1%7%-2%盈利能力EBIT(2000年)高高低低低中低中低低-产品线较宽，但轿车、轻卡、中客、轻客等细分市场的占有率较低，产能利用率与国际企业的85%相比存在很大差距。东浦信息技术有限公司8营销组织体系存在的问题原因改进方向整体协同运作的能力较差•总部与各经营单位的权责定位需进一步明确•集权与分权的界定不清晰，管理边界模糊•进一步明确和调整总部与经营单位的职责定位、管理边界•配合业务整合，调整组织结构客户、渠道、资金和人才资源未得到有效利用•营销与服务网络分布疏密不均，覆盖效果差•缺乏规划和整合•制定经销商和服务商评定标准和管理制度•合理设计和调整外部营销与服务网络，规划网络布局•构建四位一体的营销组织体系组织结构复杂导致运作成本居高不下，单位人员效益贡献率低•人力资源配置冗余，非直接销售与服务人员比重过高•缺乏信息技术的支撑，管理幅度有限，层次增加而导致内部交易成本增加•配合业务整合，精简机构，人员投入向一线转移•借助信息技术，实现扁平化管理东浦信息技术有限公司9营销组织体系现状分析•集团公司下属经营单位共有21个营销体系，整车平均销量仅为1万多。•2000年整车总销量22.6万辆，经销商总数？单位经销商销量？•销售/服务人员总数约4800人，占总人数比例为3.93%，而国际企业一般为10%左右，需要在精简非直接人员的同时，充实销售/服务队伍。2000年营销组织体系状况东浦信息技术有限公司10市场管理存在的问题原因改进方向缺乏整体市场运作能力，不利于建立统一品牌和市场形象•总部集中决策和控制能力弱，而经营单位拥有太大的自主权，导致市场决策与执行不能形成合力•市场开发重复投资，效率低，很难形成统一的品牌形象•缺乏产品管理•调整总部市场管理部和各经营单位的市场管理职能，明确管理边界•加强产品管理，营销与服务网络建设规划设计的能力对市场变化的响应较慢，信息获取和处理存在缺陷•没有统一的市场信息结构标准和分析模型•缺乏信息系统支撑，信息传递和处理分析无法满足快速市场响应的要求•内部运作流程不够简化和规范•制定市场信息结构标准和分析模型•把市场信息的收集与反馈纳入绩效考核与激励指标•重新设计业务流程，实施信息管理系统，提高运作效率东浦信息技术有限公司11销售管理存在的问题原因改进方向经销商管理薄弱，稳定性差，对东风公司的忠诚度较低•与经销商的分配机制不合理•考核和淘汰机制不健全•建立双赢的经销商管理制度（已经在做，需要加强）•优化经销商网络，提高单位经销商的销量•引导经销商转向四位一体销售模式市场需求变化的响应能力较低，业务流程不通畅•订单、结算、库存和配送信息不能及时传递和共享•多层次管理影响了业务流程的效率•实施管理信息系统，提高业务处理的自动化能力•基于信息系统支撑，优化业务流程零部件销售的市场份额较低•零部件销售业务过于分散•汽配市场不够规范•逐步集中整合零部件销售业务•直接销售与内部配套、备件销售并举东浦信息技术有限公司12服务管理存在的问题原因改进方向服务商管理薄弱，自身管理水平差异较大•与服务商的分配机制不合理•考核和淘汰机制不健全•现有的服务商由于历史原因，市场化转型较慢•建立双赢的服务商管理制度（已经在做，需要加强）•优化服务商网络，提高服务质量客户服务满意度和服务质量降低，服务需求的响应能力弱•用户咨询、维修、备件销售、结算和备件库存信息不能充分共享•多层次管理影响了业务流程的效率•实施管理信息系统，提高业务处理的自动化能力•基于信息系统支撑，优化业务流程服务市场占有率在低位徘徊•重复投资造成过高的服务成本和备件成本，导致服务价格太高•通过营销服务网络的优化和管理信息系统的实施，降低中间环节的成本东浦信息技术有限公司13业务管理需要考虑的其它问题•汽车行业未来的盈利构成趋势：整车销售利润率呈下降趋势，备件销售/售后服务/增值服务等业务将成为主要的利润来源。•东风：备件和服务市场份额仅为5%左右，零部件销售体系过于分散，缺乏必要的整合（16家子公司，各自有销售人员，存在销售网络重叠的现象）。•是否有关于订单按时交付率、订单周期、库存断货率等关键运作效率的评价指标和定期分析的规范？一些不可忽略的问题东浦信息技术有限公司14信息管理存在的问题原因改进方向各经营单位的营销管理系统建设进度和应用水平不一，停留在本地化应用水平•缺乏IT投资和建设的统一规划•各经营单位拥有过多的购买决策权•不能与其它业务系统集成•从集团的角度进行应用现状评估和IT规划•构建统一的应用平台•实现营销管理系统与其它业务系统的集成系统使用效率低，ROI不理想•软硬件选用缺乏一套规范的评估和管理方法•没有统一的信息交互标准•功能比较单一，难以满足业务需求•系统维护所需要的人力和物力投资重复•建立规范的评估和管理办法•制定统一的信息交互标准•选择功能全面，技术成熟的软件系统•整合信息管理部门，降低运营和维护成本东浦信息技术有限公司15营销/服务管理信息化应用现状主要经营单位已实施的系统应用状况载重车公司•整车销售管理•配件销售管理•售后服务管理•条码管理系统•系统陈旧，功能单一，难扩展•限于本地化应用神龙公司•整车销售管理•备件管理•保修服务（费用结算、用户反馈）•经销/服务商管理系统（市场信息、销售信息、回款信息）•功能比较简单，决策支持功能弱•由于技术和人为原因，难以与制造，财务等系统集成•应用范围主要限于公司内部股份公司风神公司•（与正源合作在E-3S系统的基础上合作开发后台系统）东风裕隆•（筹备阶段，目前没有）东浦信息技术有限公司16监控、评价与激励制度存在的问题原因改进方向绩效考核和激励制度缺乏系统性•面向职能而非流程的绩效考核体系•考核指标仅局限于传统指标•激励制度不够完善，在提升员工、外部经销商和服务商的积极性方面有进一步改善的空间•设计基于流程的绩效考核和监控指标体系、管理制度•加强与绩效考核和监控体系相配套的激励制度改善考核及时性和监控实时性、精确性难以得到保障•缺乏信息系统的支持，信息沟通不通畅•缺乏体现考核和激励指标的分析模型•设计科学的营销管理体系的数学分析模型•实施管理信息系统，提高实时监控和考核的能力东浦信息技术有限公司17绩效考核和激励制度现状分析•对经营单位的考核：产销量、利润、市场占有率和应收帐款等经营性指标，缺乏管理能力变化方面的软性指标。•部门考核指标：涵盖哪些内容？•员工考核指标：涵盖哪些内容？•激励制度体现在哪些方面，要素是什么？绩效考核和激励制度现状JackLee:请夏鹏涛协助完成东浦信息技术有限公司18行业信息化案例：上海汽车工业销售总公司原来…解决途径现在…•多层次营销结构，经销商1000家•总公司对营销网络和市场需求的响应能力弱•客户服务响应能力弱•电子商务模式和国际公司比差距较大•扁平化营销结构，经销商600家，减少40%•全国23各分销中心，提高对市场的响应能力和对经销商网络的管理控制能力•缩短对客户意见和服务请求的处理时间；上海大众、德国大众和上汽合资组建销售公司，进一步整合营销与服务功能•从单纯的网上信息查询逐步转向实质性电子商务活动•优化经销商网络布局，评估和筛选•在销售总公司与经销商之间设立分销中心•建立CallCenter，分销中心设立投诉中心•进行电子商务建设规划，与IT供应商建立合作，内部成立专职项目小组。东浦信息技术有限公司19识别关键问题根据业务现状的总体分析，依据“抓大放小”的处理原则，需要首先识别关键问题和障碍，找准切入点。组织流程信息技术战略目标问题：•总部与经营单位的职责定位和管理边界不够清晰；•经营层过于分散，外部资源控制力弱；•机构臃肿，资源浪费，内部交易成本高。改进措施•理顺关系，精简机构；•提高内外部资源的控制能力；•借助IT技术，实现“扁平化”管理问题：•分散建设，停留在本地化应用水平；•应用效果不理想，不能满足业务需求。改进措施•构建统一的信息交互平台；•统一信息交互标准；•应用系统集成化。问题：•不够统一的复杂流程体系；•信