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中国销售队伍管理病20余年风起云涌的营销浪潮，既造就了策划预警机、广告轰炸机的空中力量，与此同时，作为地面部队的中国销售队伍也完成了从懵懵懂懂的自然阶段、小米加步枪的摸索阶段到长枪短炮理论武装的自觉阶段，职业经理人这个带着强烈光环的称号更多地被冠以在陆军销售部门领导人的头上。无可否认，到目前为止，历经市场风云洗礼的中国销售队伍已经完成了从出生到青年的这个蜕变过程，但青春不解风情，在成长到目前阶段所暴露出的并广泛存在的“萌动期”问题同样需要反思和正视。销售队伍管理存在的种种问题，如销售总经理还是在炸碉堡、把培训简单地认为就是洗脑、把会议开成诉苦会、越权管理一竿子插到底等等，这些每刻都在孕育、每天都在发生的问题已经成为企业销售队伍水平进一步提高的枷锁。认识问题，然后分析问题解决问题，手起刀落，“刀把要砍自己的话儿”，先看看自己销售的话儿是什么样子吧！销售经理：拉关系、要条件、邀功请赏卸责任销售经理重要，最常用的比喻就是：一头狮子带领的羊群可以打败一头羊率领的狮群。销售经理就是公司整个销售队伍的陆军总司令，但是其中一部分呢，从来不把自己当司令，把自己当走在最前面的狮子，他一不察地形、二不观天象、三不搞人和，不去定制度，没有三大纪律八项注意，不到队伍中间振臂高呼，激扬士气，不讲“传、帮、带”，而是干什么呢？拉关系、要条件、邀功请赏卸责任。现在有一部分从火线上拼杀上来稳居经理宝座的销售主管对销售的概念依然停留在“拉关系”的层面，让他“闲”也闲不住，看着自己部下不能顺顺当当拿下客户签单，心里起急冒火，嘴上喋喋埋怨，腿上亲自出马，每天忙的不亦乐乎拉关系，司令亲自去“炸碉堡”，请客、吃饭、送大礼，一边是累得一塌糊涂，一边是整体业务的滑坡和队伍士气的低落，受累不讨好，上上下下不是人。还有一项重要的任务是内部的，向主管的副总裁或者总裁要条件。这种情况主要发生在销售费用预算制度不健全的企业。谁家的资源都有限，争夺内部资源的倾斜配制成为这些企业中销售经理的上任前和上任后主要的日常业务之一。就象国产战争电影中经常出现的镜头一样，一定要布置成山头吃紧的样子，整个销售形势就是：敌我双方交手后，终于打退了敌人的第一轮冲击波，而敌人的第二轮更大规模的冲击即将开始，我军损失惨重，指挥官一把夺过话务员的步话机，对着大本营嘶哑着呼救：001，001，我是老虎，我是老虎，请求炮火支援。对于没有实行产品事业部制，而市场部和销售部单独核算考核的一些公司而言，这样的销售部和市场部之间的“斗争”是最激烈的。销售经理的一项主要任务就是邀功请赏卸责任。一旦要么自己的定单量大增，要么生产部门出货量大增，要么财务回款大增，这种信息反馈到销售经理那里，第一反应是什么？邀功请赏的机会来了，先把自己的队伍拉过来，介绍一下情况，让底下的为这个结论找论据，之后“鸡毛信”般迅速向主管总裁、总裁汇报，向其他部门发告示，省得市场部把这个功劳抢占说他们调查准确、广告配合等；反之，一旦情况相反，也要组织力量，建立内部防御阵地，分析问题，把市场部的是非，如卖点诉求不清、投放力度或者方位不对、生产部门供货不及时影响布货等要占主要需要强调方面，把自己队伍管理不力等问题一带而过去到大会上慷慨陈词。对于这个问题，业内成功专业人士认为，发生在这些销售经理身上的自己亲自炸碉堡问题的实质是自身定位，还是把自己当成个TOPSALES，所以才出现“司令炸碉堡”等一系列令人哭笑不得的问题，必须要明白自己是在带队伍，而不是冲锋陷阵，你的工作是组织、控制、协调，即管理和领导，要传帮带炸碉堡的技术，你自己纵然有三军不敌的能事，枪挑一条线，棍扫一堆，一人炸就是一个点一条线，是匹夫之勇；如果你把炸碉堡时间拿出来，培养出人来，情形就改观了。三人一片，十人一面。炸一面是销售经理能力和水平的最高体现。而发生要条件、邀功请赏卸责任的情况原因除了销售经理本身的问题外，还与公司整体的计划制度等有关系。培训：千人一面和一人千面在和一些销售经理对话的过程中，谁也不否认培训的重要性，就象新兵入伍，必须进行军训一个道理，不过在实战过程中所暴露出的千人一面和一人千面问题（所谓千人一面，指业务员经过培训确实是一个模子出来的了，在客户面前几乎背诵一样，毫无二致地讲卖点；一人千面是指经过了最初阶段，摸索出一些经验的，重拾“销售就是拉关系”的套路，见人说人话，见鬼说鬼话，一副老江湖的面孔，同样令客户毫无信任可言。），使战斗力明显不足，还要回炉，倘若培训的意义、方式、内容一成不变，这种回炉只能使前线的业务人员成为培训的滚刀肉，油泼不入，盐碱不进。对培训的认识问题，目前存在的最大误区在于把培训等同于洗脑。洗脑的方式就是对新员工或者重新回炉的员工进行封闭式或者半封闭式的集中培训，四个步骤过滤、删除、灌输、格式化，有的甚至没有过滤删除这两个程序，直接是填鸭式的，先公司简介、公司理念、公司文化，接着是制度介绍，日常管理制度（考勤制度、报销制度）以及各种相关的规矩框框，然后是产品功能、技术特点等技术性东西，最后是销售技巧培训，一般还是停留在仪容仪表、如何打电话、沟通注意问题等层面的“术”，到了临终末了，来个格式化的或者笔试或者棉试的考核格式化（有的索性就省了这一道）。这种培训出来的销售人员就出现了上述千人一面和一人千面问题，共性有余，个性不足，脑子也没有洗成，只能通过日后的工作实践明白你这个销售队伍是聚议厅、忠义堂还是白莲教。尤其是，个性化不足问题，在培训还有一个常讲的概念就是复制，有的来点洋的，COPY不离口，说要复制这个、复制那个，造成业务员见了客户，客套两句就背书，而不注重客户的心理，不注意客户的情绪变化和对自己所讲信息的反馈，最后给客户灌输完了，一问顾客有什么反应或者表示的时候，就一点没有抓住顾客的心思了。还有就是培训过程中过于强调关系技巧而忽略了对销售人员学习意识的培养。结果是什么？一些业务员经过一段时间以后，确实是和客户称兄道弟，呼三吆四，喝酒聊天，看起来一家人似的，关系不错，该请的也请了，该保龄也保了，就是没有落实在定单上。在培训这个问题上，实达网络电信部经理胡向东认为，这些问题产生的根本原因在于培训的内容安排问题，对于该千人一面的技术性、服务性承诺等内容应该是一个模子出来的，但是这仅仅是最基础的东西，培训的最主要要解决的问题有两个：价值理论和学习意识。为什么业务员出现关系不错而没有搞定单子？为什么与客户总是在价格问题上谈不拢？这需要在培训的价值理论上来解决，用UBV来解决。UBV就是公司和目标客户之间的共同商业价值，没有在共同商业价值基础之上，拉关系也不能有定单。你卖给目标客户不是产品价格，而是价值，这些价值体现在：对方整体销售业绩提高、队伍的专业化、业务水平的提高的商业价值等各个方面。还有，学习意识问题，这是在培训过程的重中之重，学习能力有强弱，但是最关键是意识，笨鸟还可以先飞呢。不但但在IT领域，其他行业的销售队伍经验的贬值同样遵循摩尔定律，如果你没有学习意识，吃老本，一方面体现就是老的业务员不思进取，停滞不前，另外直接导致半年还能将就混下去，一年有危机，接着就可能面临薪金调整或者去留事宜了。学习意识问题必须在培训过程中解决。销售会议开成诉苦会、跑题会、电话会“开会在销售队伍管理中作用太重要了”，许多销售经理都认识到开会的重大意义，如发现问题、分析问题、解决问题，提高队伍的士气和凝聚力，不过实际情况却往往是：销售会议开成了诉苦会、跑题会、电话会。销售会议开始还好，围绕正题发言讨论争议，往往说着说着，风向就南转北：一个经理开始罗列问题了：我们的市场太难了，整体市场容量有限、竞争对手众多、对手的价格低、广告投放力度猛、公关肯花血本等等等等；一旦开了口子，立马一呼百应，南方的苦大愁深、北方的吃萝卜咽糠、东边的勒着裤腰带，西边的吃了上顿没有下顿，整个会议成了诉苦会，最后下来，发现时间也不短，从下午开始，晚上送盒饭，结果却没有结果。跑题会是什么？本来是研究促销问题呢，一个人发言，觉得促销人手不够，好，言之有理，接着就是人手不够怎么办？有人顺着就开始建议招聘，这一下热闹了：围绕着招聘问题，人员素质要求啦、在哪里打广告呀、如何面试呀、进来怎么培训呀都来了，七醉八舌，轰轰烈烈，最后结果一看，促销的方式、地点等诸多问题都没有涉及到，整个是一个招聘促销员的会议。电话会，这每个开会的人几乎都深有体会。两个小时的会议，十分种一个电话，如果是位领导的，等上五分钟，就这样电话领、手机弦乐此起彼伏，一个会下来，掐头去尾，有效套时间几乎是半小时。而且好象开的都挺急的，工作也都挺忙的，业务形势也挺不错的，而问题的讨论仅仅停留在表面层次，没有展开深入下去。销售会议的还有一个问题就是信息屏蔽，当着自己的顶头上司，许多信息问题被级别比较低的碍着面子给私吞截留了。分析造成销售会议冗长、无效、拖沓的原因，主要有三个方面：观念、制度和核心人物。出现诉苦会、跑题会、电话会，首先是销售队伍中的开会成本意识没有或者很淡化。开会是有成本的，如果开会消耗的时间成本、资金成本、人工成本等加起来数目是惊人的。如果考虑到开会整体成本大于收益，而且销售经理通过私下了解情况、判断能制定有效方案，那么索性拍桌子执行，不开会。保证销售会议有效性要靠制度保证，第一就是电话会，规定会议期间手机关机，或者单子在一定额度以下不接，开会之前有通知，临近开会与会人员有准备等。还有就是必须有会议的核心人物，核心人物不能等同于主持人，核心人物对会议主题结果事先一定有充分准备，不跑题、干脆利落开完。制度：日常管理制度形式化、激励指标单一化、费用管理粗放化没有规矩，不成方圆，销售管理制度作为销售队伍管理的最核心的内容之一不但为销售队伍这个层面所关注，而且整个公司也同样注意。关注归关注，销售管理制度还是有这样那样的问题广泛存在，这主要表现在制度形式化、激励指标单一化、费用管理粗放化。销售管理制度作为整支队伍共同的行动准则，主要包括两方面，一是日常管理制度，一是费用管理制度，其中费用管理制度又是这个销售管理制度中的重中之重。日常管理制度建立之初，许多公司通常的做法就是照搬书上现成的东西，条条框框，事无俱细，指标数以十计甚至百计，如客户拜访量、这个那个反馈表等等，林林总总，结果呢，业务员下去以后，上午走一走，中午吃顿饭，下午躲在外面编报表，月底季度考核的时候，日常的这些东西成了摆设，要么是只看单子，要么看关系，使这些东西成了过场，流于形式化，一有意见了，又朝令夕改。激励指标单一化是指给销售队伍最大动力就是提成和晋级。在一定时间内，公司一个萝卜一个坑，要想晋级的空间很小，最后就是提成了，销售员工不能很好地融入到公司整个队伍中来。费用制度方面最大的问题是，粗放。往往出现的情况是，开始的时候是撒胡椒面，大炮打蚊子，等到最后关键时候要用XO了，只能上橘子汁，造成高原缺氧休克而败北。另外由于有费用预算定了，下面的大区经理、项目经理想的是什么？从别人那里挤，多往自己的碗里夺食。有关销售专家认为，对日常管理制度要坚持一个“简”字，考核指标每一项要对项目进展有响；同时对费用管理必须坚持项目管理，注意费用为项目而出，为部门产出服务，下面业务经理和业务员要树立自己是自己的老板观念，就是在这些有限资源基础上来自己经营；另外，费用要与具体利益挂钩，与年度奖金、提成等挂钩。授权：走在大撒把和独裁之间前面所言的销售经理亲自炸碉堡的核心是授权问题。目前销售队伍管理中存在的两个倾向，除了经理亲自炸碉堡外，还有就是大撒把。独裁式经理亲自炸碉堡对员工影响是要么把自己当成客户传话筒，事不关己、高高挂起，得过且过，冷眼旁观，漠不关心，积极性低，没有参与感、没有成就感，要么就是拉帮结派，从头那里讨欢欣，过考核关。大撒把的结果是员工放羊，内部竞争是激烈，但是还是拉关系，找领导，要折扣，最后挟客户以令经理，危及整个公司的生命线。对于授权问题，国外的经验认为，卓越的经理应该不做一人当家的“寡妇”，懂得越放权，自己的权力应该越大的艺术，同时要坚持四项原则：充分授权并非不闻不问、培植潜力员工做主、充分信任下属才能造就人才和员工是工作伙伴。除了上述销售队伍管理问