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乐购量贩营运、采购、销售管理原则纲要Revised:98-08-02一、商品行销：1．权责/行事准则：1）商品行销部门主管负食品（百货）商品采购、业绩、毛利、促销之主要职责与卖场陈列规划之共同职责。营运部主管、店长、店食品（百货）经襄理负该店与整体业绩毛利、库存、商品常态陈列率、促销执行、损耗等管理之责。2）商品主管（MDR）负商品类别之采购、业绩、毛利、促销之主要职责。店长、店食品（百货）经襄理、课长负该店商品群之业绩、毛利、库存（采购负辅助之责），卖场促销执行与规划，商品常态陈列率，损耗管理、订、退货之责。3）商品行销同仁须秉专业、廉洁、突破、创新、合作团队精神，追求公司商品与价格之最高竞争力。2．交易合约：1）年度合约、总年度合约之结果须符合公司之目标，各商品类别之目标与合约策略由部门主管规划，经总经理同意核可，单一供应商之合约订立由部门主管核决，报备总经理，专柜部分由商品行销部门建议，签呈总经理核决。年度合约目标上，行销赞助金（DM费、端架费、新品推广费、灯箱广告费…）须占总其它收入之40％以上。2）供应商付款条件之建立，以百货类月结60－90天为最低起点，食品类月结45－60天为最低起点，生鲜商品（蔬菜、鱼类等）原则上以送货15天以上为最低起点，不符上项标准者，一律呈报总经理核准，新店开幕前3个月以争取该店增加二个月付款期为准。若往后付款条件改变，或以现金议定之支付条件，须事先呈报总经理核准。3．商品开发/停售1）新商品评审会议合并于DM会议后举行（二周一次），若店方有建议之新品或应淘汰之滞销品，于商品会议中提出讨论。经核准之新品及停售之滞销品，商品行销部利用行销单位所规划的“行销双周刊”提供新商品之相关资料（规格、包装、价格、供应商、陈列…）及停售商品处理原则。为确实落实店内上架，新品透过“电脑排面管理系统”打印“商品台帐图”通知店方，以为执行。2）针对新品采购，经理级商品行销主管负品项决策与条件决策权，处、科级干部具建议权，店方具建议权。3）商品包装以客人可接受之最大包装为包装，以供应商之出厂批发包装，或量贩店包装，或单价RMB5以上，为基本考量依据，以行逐步提升客单价之目标，促销时尽量提升包装与单价。批发品项上选定200－300种大回转量之食品干货类或少数之百货商品，以批发包装、批发价格销售（卖场规划批发区）。4）商品主管更改任何商品之相关资料（进/售价、品名、规划、包装、供应商…），须事先填写“商品资料异动表”由商品行销部门主管核准，不可任意更改电脑档案，否则视为最严重违失。5）所有商品，一律以可退货为前提（议定有损耗补贴之商品除外），所有商品行销主管不可签认不可退货之采购条件，不可退货商品总价在RMB50，000以下由部门主管签准，以上由总经理签准。6）自有品牌发展，系长期之重要政策，以务实前瞻的态度去规划发展策略，由商品行销部门主管与总经理议订。4．促销原则：1）定期之DM促销规划以二周为一期，商品行销部于促销前45天提出规划案，并与营运部、店、企划单位于DM会议中讨论决议促销事宜。2）DM之制作、寄发由企划单位负责，寄发对象为加入本公司之会员。3）店内之不定期促销，各衣需求向商品行销部申请配合，并由经理级商品主管核决，部门主管备核。5．陈列原则：1）店中之陈列规划，新店开店前，由营运部，总经理共同规划店动线与营运动线之设计。细部排面规则，以“电脑化排面管理系统”为纲，由营运部、店长、商品行销部门共同研商细部规则、米数分配，陈列逻辑、陈列设备，陈列套件，陈列方式、损耗防范陈列、品项数、包装、容绩等之规划。2）开店前，陈列动线与细部陈列若欲修正，则由卖场主管与商品行销各类别主管协调定之，商品之上架、下架由商品行销主管事先在“电脑化排面管理系统”进行完整规划后，打印“商品台帐图”通知卖场作为更动依据。（补充：“电脑化排面管理系统”之运作、设计、修改之统责由资讯部派专人负责。）6．价格制定原则：1）价格政策与执行：—正常售价设定：大品牌之商品（相同包装）以低于或等于相对竞争者（麦德龙、家乐福、万客隆等大卖场）之每日售价为准，每日进价则以符合公司设定之毛利要求或可争取到之更佳最低进价为准。非大品牌之商品以“成本向上计算法”（Bottom-upcosting）计算最佳进价，在以创造毛利或价格形象之方式决定售价。—促销售价设定：以来客数、价格形象创造、竞争因素、毛利、供应商支持度、节庆、促销弹性等因素作综合考量，以优于或等于竞争者之售价执行促销价。2）客单价以平日RMB100以上为目标。7．毛利政策：（假设前提：毛利之达成以不牺牲价格形象与相对价格竞争优势为前提）1)各大类毛利目标：A)生鲜商品之总毛利水平为16％，或以上为目标B)食品杂货之总毛利水平为10－12％（视大卖场或仓储式策略而订），或以上为目标C)百货商品之总毛利为17％或以上为目标2)总毛利：A毛利率＊销售占比％＋B＋C……＝总毛利率16％＊13％＋12％＊37％＋17％＊50％＝2％＋4.4％＋8.5％＝14.9％3)营运损耗标准：—现流生鲜商品：以5％为上限。—非现流生鲜商品与冷藏、冷冻商品：以0.7％为上限。—食品杂货以0.5％为上限。—百货商品以1％为上限。4)扣除损耗之总净毛利率：（16％－5％）＊13％＋（12％－0.5％）＊37％＋（17％－1％）＊50％＝1.43％＋4.23％＋8％＝13.66％5)为了因应损耗管理之初期不确定因素，商品行销部门拟以与供应商议定0.5％－2％（依商品类别）之耗补贴。6)初期开店，损耗或为较高，但以不超过损耗标准一倍为最高可忍受范围，否则视为重大违失，并立即进行重大检讨与改进，营运3个月后，即以上述标准为标准。7)各大分类之毛利水平由部门主管依策略与行业水平订立之。8．行销双周刊：1）由行销企划单位汇整规划，并于当期前10日提供卖场。2）行销双周刊内容由商品行销部提供，包括A．新商品/停售品B．商品台帐图之资料C．下一期之DM促销计划D．其它协调事项二、供应商其它收入之运作：（1998年标准）1．销售奖励折扣：1）基本业绩回馈金：1.5％－5％（供应商最低标准）2）总业绩成长奖励金：供应商总业绩之垂直成长，得对个别供应商设定不定的目标级距，并设定奖励，原则上以1％、2％、3％三个级距为标准，总目标不得超过去年实领业绩之110％、125％、140％。3）通路市场占有率超越奖励金：1－30％（或有奖励金）（供应商在本通路获得较外部市场为大之市场占有分配率）2．销售促进活动费用：项目如下所列，各项费用依各年度所制定为执行标准项目1．端架陈列租金2．落地堆箱陈列租金3．DM广告费用—每单位/期4．试吃/展示费/派样5．广告灯箱租金（每单位）6．短期特卖会—基本费3.新开店赞助：（每店视兑业绩之潜力订立兑额目标）项目可分为：—促销活动赞助金（依交易大小收取）—陈列样品（第一次上架陈列样品提供）—促销商品进货折价或搭赠：前1－3个月以5－15％优惠折扣之进货成本方式进货—付款期比合约议定延长1个月—促销活动赠品或媒体物品之赞助—每一新店开店前6个月设立开店赞助预算4.新品推广费：新商品进入，须考量其销售潜力，毛利、竞争相对支持（供应商条件），广告支持等因素，即称为新品推广费，原则上以每一个品项每店收取800－1，000RMB为准，并试卖2－3个月，未达标准者，予以退货下架。5.特别节庆商品销售费：配合节庆（新年、春节、劳动节、国庆…）之短期商品销售，另行制定DM及进场陈列费。6.防损耗配件/设备分担：针对须以磁扣、磁码等方式作防损耗处理之商品，其配件由该类别供应商提供或比例分担成本。7.周年庆赞助：本公司每年举行2次周年庆，全公司联合举行一次，个单店自行举行一次，每次活动由营运部、单店、商品行销部、企划课共同拟定草案，由总经理核决后执行之，供应商赞助预算原则上以额外收取年度营业额之1％为准（2次合计）。8.单店其它收入：包括促销位置出租、端架出租（总公司未租出之部分）、废料出售、店面出租、小吃摊位之营业额与毛利以独立之小分类Art.group为统计依据）等，由总公司考量该店不同之硬件结构与条件与店方共同制定参考价格与年度预算为准执行之。三、进（订）货/退货（清仓）1．订货1）平日进货以公司之系统OPL（OrderingProposalList）与永续订单之方式进货，系卖场之责。2）常态陈列率在平日须达90％之最低接受水平，97％为较佳水平。未达商品常态陈列率之缺货，若属未订购货之因素或已进货无陈列，视为严重的卖场管理缺失。3）总公司下单之状况及权限：A.特殊定单：非常态、而明显有利于公司之商机予以买断或掌握货源时，行销部门主管可事先申请与总经理商议后核可下单。B.大促销商品（印花促销商品）：由DM会议决定订购销售预估量，商品主管依预估量分三批预先下订单，但须维持减单与取消之弹性，不可退货之商品，须于DM会议中事先提出说明。促销期间，卖场人员针对商品实际销售，对预下之订单负有增、删及提前，延后进货之责，并须事前告知商品行销部之相关主管。销售DM促销商品以预估及DM公告总量为必须销售之量（若顾客之需求大于预估量），不可因其它因素之考量而刻意压抑销量，若店方要增加低毛利促销商品之销售，须事先经过商品行销部之同意，以掌握整体毛利。精神上以维持公司促销政策，会员权益政策及毛利达成之前提下，给客户最大的满意。若有大促销销售过剩之存货是卖场与商品行销部共同责任，须在大促销期结束后立即以下列二种方式，由商品行销部决定处理之：a.退货b.维持低价持续促销，不达降低至合理库存之目的决不终止！C．一般促销品：依DM会议所议定之预估销量的1/4－1/3下第一张订单，后续订单由卖场下（最迟于促销第一日之下午2：00前下出第二张订单），一般促销品以尽量满足顾客需求，天天不缺货为最高宗旨，订单须事先规划，尽量避免以紧急订单处理之。一般商品之不缺货是重责，须落实贯彻，若卖场忘记下单或存货不足，商品主管得在通知卖场之前提下，主动要求卖场下单与进货之数量，若商品主管无法联络卖场人员可主动下单，并以最快速度当月通知店方部门经理，以免重复下单。D．新品进货：新品第一次订单由商品主管发出，并以最低陈列量为第一次进货量，经过协调或新品会议讨论之新品，店方不得以任何理由取消订单。E．凡须由商品行销部执行下订单者，均须经过经理级商品主管核准，备文部门主管，助理人员执行下订单作业，单品订货金额RMB10，000以上者，须部门主管核准。4）紧急订单：店方须先行与供应商协调供货量与到货日后再行下单，若有困难请商品主管协助。5）供应商建议订单：原则上某些领导供应商，因具备良好之通路服务与卖场陈列服务，在其定期巡视卖场之过程中或因缺货，或因预期未来之促销需求，而建议卖场开立订单，原则上，以良性的互动为原则，但恶性之塞货，不可退货之塞货，超过合理DMS比例之进货，一律严禁。6）生鲜商品以永续订单之方式处理，卖场课长负订单实际操作总责，经襄理负督导责任。2．退货（清仓）：—食品：除了商品主管通知退货之情况，卖场尽量以清仓之方式处理，清仓时可以弹性之再包装，及合理清仓价，达成清仓之目的，若须退货，须事先取得商品主管之同意。—百货：退货须取得商品主管之同意，但明显报废之商品，不可退给供应商，清仓品与商品主管协议波段式之处理价格。—退货金额为RMB300元以上时须事先获得商品主管之同意，并确认供应商是否有货款可扣之问题，以免造成呆帐，但商品送达时，若有损毁或缺件时，店方可迳行退货。—营业之角度考量，单价在RMB100以下或总价在RMB1，000以下者，尽量不退货，采取同商品换货之原则。—清仓之流程：经商品主管与店方双方皆认定为清仓之商品，由商品主管以波段式之价格作清仓动作，店方一定要陈列并作出明显的POP告知，在此前提下，商品主管清仓期设定为一个月，一个月后由店方处理，清仓价格仍需知会商品主管。（非不得已，不可作大幅亏损之促销价格）退货（清仓）之目的除了解我们的问题外，亦须考量供应商之合理立场，以维双赢。四、DM促销操作：本公司原则上以每二周为一期出