企业业绩考评

管理者的财务管理能力与素质(4)中国人民大学商学院孙茂竹企业业绩考核与评价系统可以分为两个层次的内容：一是企业整体层次的业绩评价，按评价对象的不同分为企业业绩评价和管理者业绩评价；二是企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价，按评价对象的不同分为分部业绩评价和员工业绩评价。1以企业为主体的业绩考核与评价以企业为主体的业绩考核与评价最初以考核利润为目标，后来以考核净资产利润率为目标，往往追求企业利润最大化或股东财富最大化。这种评价主要用于企业所有者对企业最高管理层进行的业绩评价，此外也可以用于企业上级管理层对下级管理层的业绩评价。6利润和利润率7实现利润可能会减少（而不是增加）公司价值！81月1日销售1亿12月31日收到现金10000万-7000万---------3000万-1000万---------2000万好吗?10000万损害1:钱从哪来?损害2:即使能借,利息将减少利益损害3:时间价值的损失财务指标以利润等绝对量指标为主,不但难以横向比较，甚至有可能造成使企业盲目扩大规模、追求数量而忽视质量。有专家曾经对央企2003年的EVA进行测算，与以利润衡量的结果差异很大。单纯从利润看，183家(2003年数据)中有156家是盈利的，共创造利润1402亿元；但从EVA看，只有49家在创造价值，183家企业共创造67亿元的EVA，而且，这仅是以5%为加权资本成本计算。11如何看待基数利润留成加增长利润留成?鞭打快牛12如何看待利润率?只说明方向和程度,却不能说明原因!13杜邦财务分析体系14净资产报酬率ROE总资产报酬率×权益乘数销售利润率×资产周转率1÷1－资产负债率利润额÷销售收入资产额÷÷资产额负债额收入、成本等损益类指标资产、资本等财务状况类指标2基于EVA的业绩考核与评价经济增加值(EconomicValueAdded，简称EVA）又称经济附加值。基于EVA的业绩考核与评价经济增加值是美国思腾·思特咨询公司于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。EVA基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入的总成本（即资本成本）对企业绩效进行财务评价。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本既包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。19EVA是指调整后的税后净营业利润(NOPAT)扣除企业全部资本的机会成本后的余额:EVA=NOPAT-C×Kw其中：NOPAT—调整后的税后净营业利润C—全部资本(包括权益资本和债权资本)的经济价值Kw—企业加权平均资本成本EVA的计算20EVA(经济增加值)EVA的基本理念许多公司往往只关心常规的会计利润。会计利润扣除了债务利息，但是完全没有考虑股东资金的成本。同样，大多数业务经理只关注经营利润，而经营利润甚至没有扣除债务利息。只有股东资金的成本像其他所有成本一样被扣除后，剩下的才是真正的利润。传统业绩评价指标存在两方面重要的缺陷：传统业绩评价指标的计算没有扣除公司权益资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法准确判断企业为股东创造的财富数量。传统业绩评价指标对企业资本和利润的反映存在部分扭曲。EVA充分考虑了投入资本的机会成本，具有以下特点：EVA度量的是“资本利润”，而不是通常的“企业利润”。EVA度量的是资本的“社会利润”，而不是“个别利润”。EVA度量的是资本的“超额收益”，而不是“利润总额”。经济增加值的实质内涵可以用4M来归纳。26理念体系(Mind-set)激励制度(Motivation)管理体系(Management)评价指标(Measurement)27评价指标(Measurement)28在EVA计算过程中，首先对传统收入概念进行一系列调整，从而消除会计动作产生的异常状况，并使其尽量与经济真实状况相吻合。调整在于尽可能反映考核对象的真实业绩29常见的调整项目研发费用，广告营销支出，培训支出，无形资产，战略投资，商誉，资产处置损益，重组费用，其它收购问题，存货估值，坏账准备等准备金，经营租赁，税收等。30EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果(如削减研究和开发费用的短期行为)，而是鼓励企业进行能给企业带来长远利益的投资决策(如新产品的研究和开发支出、人力资源的培训和教育费用、营销费用等)。31因此，EVA反对在当期直接扣减的会计处理方法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限内予以摊销。这种做法减少了管理人员为获得当期较高的EVA而削减此类支出的动机，有利于防止经营者短期行为的发生，鼓励他们做出能为企业带来长期业绩和发展的行动。32例如会计准则要求公司把研发费用计入当年的成本，而EVA则建议把研发费用资本化并在适当的时期内分期摊销，反映了研发的长期经济效益，从而鼓励企业经营者进行新产品的开发。另外资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用，所以说EVA的调整是双向的，可以使业绩评价更趋于合理。33理由：从经济学的观点来看，凡是对公司未来利润有贡献的现金支出(如研发费用等)都应算作投资，而不是费用。34再如会计准则要求公司计提资产减值准备。为了避免经营者的会计操纵行为，较为真实地反映业绩，应将当期计提的资产减值准备在扣除所得税的影响后加回到税后净利润。同时还需要将资产减值准备的余额作为当期资本占用的一部分，加回到资本占用。Why？35最后，对无息流动负债进行调整，将无息流动负债从资本总额中减除，以鼓励经营者合理管理净营运资产，尽量利用集团外部的非银行的各种结算资金。Why？36管理体系(Management)从根本上讲，管理的对象是企业的生产经营活动。生产经营活动表现为两个方面:一方面是使用价值的生产和交换过程，另一方面是价值的转移和增值过程。管理以价值的转移和增值过程为对象，以使用价值生产和交换过程的优化为手段，通过提供信息和参与决策，来实现价值最大增值的目的。在使用价值的生产和交换过程中，管理强调加强作业管理，区分有用作业和无用作业，致力于提高有用作业的效率和消除无用作业。因此，必须按生产经营活动的内在联系，设计作业环节和作业链，为作业管理的实施奠定基础。在价值的形成和增值过程中，管理强调加强价值管理，强调价值转移、价值增值和价值损耗之间的关系：价值转移是价值增值的前提，减少价值损耗是增加价值增值的手段。为此，必须按照价值转移和增值的环节，设计价值环节和价值链。43EVA能够取代其它财务和经营指标体系，并与决策程序相统一，形成完整的企业管理体系。EVA指标体系真正的作用在于将其广泛地应用到企业管理中去，包括企业的制度、工作程序和方法及一系列管理决策。44激励制度(Motivation)45EVA通过奖励计划使管理者在为股东着想的同时获得报偿。EVA的奖励计划的主要特征：一是只对EVA的增加值提供奖励；二是不设临界值和上限；三是按照计划目标设奖；是否可以虚拟增加值?46四是设立奖金库；五是不通过谈判(是否一定?)，而是通过按照公式(是否普遍适用?)确定业绩指标。这样的奖励计划使得管理者更关心公司业绩的改进。47可能的话经营者薪酬应：EVA0时，经营者薪酬=生活费+基薪+EVA奖金EVA0时，经营者薪酬=生活费EVA=0时，经营者薪酬=生活费+基薪48EVA帮助管理者将两个最基本的财务原则（企业的目标是企业价值最大化或者股东权益最大化;企业的价值依赖于投资者预期的未来利润能否超过资本成本）列入他们的决策当中。49过去用奖金与利润挂钩的激励办法忽略了资本成本的概念，而利用EVA设计激励计划，便利经理人员更关注资产及其收益，并能够像投资者一样去思考和工作。50理财或观念体系(Mind-set)全员全过程全面谁敢说和我无关?52EVA是一种将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化;是计划、决策和经营关注的焦点;是每个员工利益的体现和切实保障;因而应成为每个员工的责任。53经济增加值的引入，给企业带来了一种新的观念，在经济增加值制度下，企业所有营运功能都从同一基点出发，即提高企业的经济增加值，各部门会自动加强合作。EVA的基本模型55经济增加值(EVA)是指调整后的税后净营业利润(NOPAT)扣除企业现有资产经济价值的机会成本后的余额:56EVA=NOPAT-C×WACC=（RONA-WACC）×C其中：NOPAT—调整后的税后净营业利润C—全部资本的经济价值(包括权益资本和债权资本)RONA—资产收益率WACC—企业加权平均资本成本57EVA的含义：公司的剩余收入（即投资人获得回报）必须大到能够弥补投资风险。如果经营利润刚好等于补偿风险的必要回报，公司的剩余收入就是零。EVA的评价原理58当EVA0时，说明企业当期创造了股东财富，在满足股东期望收益的基础上获得了超额收益；当EVA0时，企业获得的收益不足以弥补股东投资的机会成本(股东把这部分资金投资于资本市场上同风险的项目可以获得更高的收益),因此，企业损耗了股东财富，或说企业使用资本应付的代价未从经营中得到补偿。59由于引入了最低可接受投资回报(体现在Kw中)的概念，股东得到的回报应当比期望得到的还要多，否则就这个企业或项目就没有存在的必要。必要投资回报率=时间价值+通货膨胀补偿+风险报酬为什么不同国家、不同时期、不同行业的收益率不一样？最低可接受投资回报如何确定?EVA的调整EVA需要以传统的会计方法为基础对一些项目进行调整，增加或扣除某些项目，以消除根据会计准则编制的财务报表对公司真实情况的扭曲。调整是为了完整反映企业的管理业绩，因为营业利润往往反映诸多因素的影响：主观、客观，内部、外部，可控、不可控，财务、非财务……。制定出适合自己企业的经济增加值计算公式关键的一步就是根据企业具体的情况，确定该公司应对哪些会计科目的处理方法进行调整。但各个公司的情况有所不同，有些调整对于某些行业的企业非常必要，而对其它行业的企业并不重要。考虑到各公司的不同组织结构、业务组合、战略和会计政策，需要量身订做最适合的会计调整措施。EVA的应用与缺点EVA指标体系的缺点：资本成本确定方法纷繁众多，难以统一减少会计调整主观判断的影响EVA无法解释企业内在的成长性机会对管理者的考核与评价的偏差5基于战略的业绩考核与评价传统业绩评价存在的问题：基于战略的业绩考核与评价体系的产生以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向。当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。如何实施与战略有关的业绩考核和评价有两个需要注意的问题。如何将战略计划落实为具体的活动。如何将战略目标变成可供考评的指标。战略模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业的战略要求，其最大特点在于引入了非财务指标。业绩金字塔(PerformancePyramid)由马克奈尔、林克和克罗斯（McNair、LynchandCross）于1990提出，它强调公司总体战略与业绩指标间的重要联系。业绩金字塔公司战略目标市场满意度财务业绩指标业务单位指标顾客满意度灵活性生产效率业务经营系统质量交货周转期成本作业中心生产经营业绩金字塔从上图可以看出，企业分为四个层次：公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并在企业内部逐级传递，直到最基层的作业中心。战略目标传递的过程是多级瀑布式的，它首先传递给业务单位层次，由此产生了市场满意度（市场目标）和财务业绩指标（财务目标）；然后继续向下传给业务经营系统，产生顾客满意度、灵活性、生产效率等指标；最后传递到作业中心层次，产生质量、交货、周转期和成本构成等指标。业绩金字塔着重强调企业战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了战略目标和业绩指标的互动性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级反复运动的层级结构。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要贡献。业绩金字塔模型从战略管理角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，对指标体系的设计