企业战略规划与市场营销管理过程

第二讲企业战略规划与市场营销管理过程1.企业战略和战略规划战略规划是联结企业与环境的要素，它直接关系到企业未来营销活动的成败得失，关系到企业的前途和命运。1.1企业战略的含义和层次（1）企业战略的含义及特征企业发展战略或称企业战略，是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案，它具有全局性、长远性和方向性的特点。这种总体性谋划方案，是企业根据当前和未来市场环境变化所提供的市场机会和出现的限制因素，考虑如何更有效地利用自身现有的以及潜在的资源能力，去满足目标市场的需求，从而实现企业既定的发展目标。企业战略的实质是：预计和评价市场营销环境中即将来临的发展，并预先决定怎样最好地去迎接这种发展以及从这种发展中获取尽可能多的利益。（2）企业战略的三个层次企业战略层次一般分为整体战略、战略经营单位战略、职能战略等三大类。A、整体战略a含义也称为整体战略，指整个公司和所有业务的战略。b战略制订时的首要关注点根据公司使命，确定企业的发展方向和途经；建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）；建立业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势；确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务；评价/改进/统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案。c战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等）发展战略也称成长性战略，是一种充分利用外部环境所提供的机会，通过大量投资以求得企业在现有规模的基础上向更高一级期望目标发展的战略，其特点如扩大生产规模为现有产品开拓新的市场、产品和技术创新提升竞争能力、联合兼并实现一体化、多元化等。稳定性战略也称维持战略，是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。这种战略的特点一是企业对过去状况的满足决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年取得的成就能够大体按过去的成长速度增长，三是企业继续用与过去相同的产品和服务来满足客户的需要。稳定性战略一般适应于外部条件相对稳定，内部条件又没有明显的优劣势或者在资金、技术、原材料供应等还不具备发展条件的企业。撤退型战略也称为退出战略。如剥离、抽资转向或清算等。组合战略波斯顿矩阵分析，不同的业务单元采取不同的战略。B、战略经营单位战略a含义也称SBU战略，指公司多元化业务中各个业务领域内的战略。说明：一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业；有自己的竞争者；有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。b战略制订时的首要关注点发展何种产品，在哪个市场或哪个地域竞争？如何竞争？设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势；对外界的环境变化做出反应；统一协调重要职能部门所采取的战略行动。c战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等）（a）适应战略防御者：战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。在这个有限的市场中，防御者拼命奋斗以防止竞争者进入自己的地盘；探索者：与防御者战略形成对照，探索者战略追求创新，其目的在于发现新产品和新市场机会；分析者：分析者战略靠模仿生存，他们复制探索者的成功思想；反应者：这是当以上三种战略实施不当时所采取的一不一致和不稳定的战略模式。（b）竞争战略低成本战略差异化战略专一性－聚集战略C、职能战略a含义指各个业务领域中各个具体职能单元的战略。职能战略可以从多种角度划分。有一种划分方法是：每一个业务领域通常都有市场－产品对应战略、投资战略、科技发展战略和人力资源管理战略等，其中市场－产品对应战略是职能战略的核心。b战略制定时首要关注点制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略；评价/改进/统一低层管理者提出的与战略相关的行动方案和经营策略。1.2企业战略规划的含义企业战略规划，或称战略管理过程，是指企业为保持企业的目标与变化的环境之间的“战略适应”而制定长期战略所采取的一系列重大步骤，主要包括：确定企业的任务与目标，选择合适的市场机会并制定相应的增长策略，制定投资组合计划等。这里确定企业任务，就是要明确本企业的业务性质是什么，是为哪一类的消费需要服务的。1.3企业战略规划的重要意义（1）依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪。（2）依靠市场营销部门来评估每个新机会，特别是有关市场是否足够大，企业是否有足够的市场营销力量来利用这一机会等问题。（3）市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划，具体陈述有关产品、价格、分销、促销的战略和战术。（4）市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的责任。（5）市场营销部门必须对随时出现的情况作出评价，并在必要时采取改正措施。2.企业战略规划的步骤2.1分析市场环境在确定企业任务前，要认真分析企业的内外部环境因素，准确判断本企业在市场竞争中的实际情况，正确回答“我在哪里”的问题。如：企业历史及其特色、企业周围环境的变化、企业资源的变化情况、企业所有者的意图等重要因素。2.2确定企业任务和目标(1)确定企业任务确定企业任务（使命）就是对本企业的业务性质、活动领域和发展方向等问题进行战略思考和界定，解决“我是谁？向哪去？”等关键性问题。企业任务通常是由企业的高级管理层决定的。企业决策层通常以书面的使命书（Missionstatement）来陈述本企业的任务。确定企业任务应做到：明确具体、与市场环境相适应、切实可行、具有激励性。(2)确定企业目标企业的任务（使命）需要转化成企业各管理层的具体目标，各级各部门的管理人员都应明确自己的目标并为实现该目标负责。企业目标，是企业未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总称。企业的目标构成：贡献目标、市场目标、竞争目标、利润目标、发展目标等。企业目标的制定，必须遵循以下原则：层次性、协调性、可行性、激励性和定量性。2.3安排企业业务投资组合。(1)现有业务构成的基本分析方法（BCG法）及其战略A、战略业务单位的确定企业的“战略业务单位”是指企业在经济社会中所承担的不同分工单位，可以是产品类，也可以是行业内的经营活动范围。B、运用波斯顿业务组合分析法（BCG法）进行业务构成分析BCG法是运用“成长—份额”矩阵对企业的战略业务单位逐一进行分析，将企业的业务划分为4个不同的业务区域进行分析和调整的方法。运用BCG法的进行业务构成分析的步骤：a．计算各业务的市场增长率和企业的相对市场占有率b．划分业务区域，并对企业业务进行分类（a）明星业务。即市场增长率高、相对市场占有率也高的业务。（b）现金牛业务。即市场增长率低、相对市场占有率高的业务。（c）问题业务。即市场增长率高、相对市场占有率低的业务。（d）瘦狗业务。即市场增长率低、相对市场占有率也低的业务。C、制定业务调整战略a发展型全面投资战略。b维持型市场拓展战略。c选择型发展战略。d淘汰型控制战略(2)现有业务构成法的应用A、波斯顿业务组合分析法（BCG法）应用中的问题a．企业相对市场占有率分析中的问题。b．企业业务类型不足的问题。c．分析指标过于简单的问题。B、日本NEC公司的应用（NEC法）C、美国通用电器公司(GeneralElectric)的应用(GE法)2.4规划企业新业务发展战略。（1）专业化投资发展战略专业化投资发展战略，是指在现有市场上投资发展现有业务，以达到扩大化经营目的的战略。A市场渗透战略B市场开发战略C产品开发战略(2)一体化投资发展战略一体化投资发展战略是在现有业务基础上，通过收购、兼并、联合、参股、控股等方式，向现有业务的上游或下游方向发展，形成产、供、销一体化，以扩大现有业务的营销战略。A后向一体化B前向一体化C水平一体化(3)多角化投资发展战略多角化投资发展战略是指企业利用现有资源和优势，运用资本营运的各种方式，投资发展不同行业的其它业务的营销战略。A技术关系多角化。B市场关系多角化。C复合关系多角化。实施多角化经营的内部条件为：A企业资源未能充分利用；B企业本身具有拓展该业务的能力；C企业决策者具有开拓精神。其外部条件为：A社会需求的发展变化，给企业带来了新的发展机会；B新技术革命提供了新的技术基础；C竞争局势的不断变化，要求企业以变应变，拓展新的业务。3.市场营销管理过程市场营销管理过程，是指企业通过市场营销管理系统发现、分析、选择和利用市场营销机会，以实现企业任务和预期目标的过程。它包括分析市场机会、选择目标市场、进行市场定位、设计并执行市场营销组合方案、管理(调控)营销活动这几个主要阶段。这一过程，也就是企业营销战略的制定与实施过程。3.1市场营销战略和企业总体战略的关系企业市场营销活动要在企业总体战略指导下展开，因此，企业市场营销战略的制定也必须符合企业总体战略的要求。在实际工作中，企业总体战略与市场营销战略的任务虽各不相同，但两者之间有许多重叠的地方，如两者都必须分析、评价外部环境变化所带来的市场机会。企业总体战略确定了企业的任务、目标和资源配置的原则，而市场营销在实现企业战略方面起到了关键性作用。3.2市场营销管理的一般过程市场营销管理过程就是企业识别、分析、选择和利用市场营销机会制定企业营销战略和策略，实现企业任务和目标的过程。主要包括以下步骤：分析市场机会，选择目标市场，制定市场营销策略，编制市场营销计划，组织、执行和控制市场营销工作。(1)分析市场机会市场营销学认为，寻找和分析、评价市场机会是市场营销管理人员的主要任务，也是市场营销管理过程的首要步骤。其常用的方法主要有：A、市场信息分析法市场营销管理人员可以通过新闻记者报刊、收听广播、收看电视、网上浏览、参加展销会、研究竞争者的产品、市场调研等途径，广泛搜集信息，从中发现或识别新的市场机会。B、产品／市场矩阵分析法市场营销管理人员可能考虑采取一些措施，如运用市场渗透法，即企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场，短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售；也可以考虑运用市场开发的办法，通过在新地区或国外增设新网点、或利用新分销渠道、加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售；还可以考虑通过增加花色、品种、规格、型号等产品开发的办法向现有市场提供新产品或改进产品；一些规模较大的企业甚至可以考虑采取多角化经营的策略，跨行业经营多种多样的业务。C、市场细分法市场营销人员可通过市场细分发现新市场机会，拾遗补缺。案例a：“黑加白”公司的老总去国外出差时，买了一种药，一般的药都有负作用，白天吃了不利于工作，而外国的这种药不存在这种现象，他深受启发，回来后以“白天服药不用担心打瞌睡”和“晚上吃了睡得香”为利益点，生产出了黑加白这种药。投放市场仅半年，就创下了1.6亿的销售额，分割了全国15%的感冒药市场。案例b：有一次，日本的营销人员在一家饭店观察“老外”饮茶。由于欧洲人的鼻子较大，当茶水少于半杯时，鼻子便碰到杯沿上。若想喝完茶水，必须仰起脖子，既不方便，也有失欧洲人的绅士风度。日本营销人员回国后，研制生产?quot;斜口杯，果然风靡欧洲市场。“斜口杯”畅销，说明不同区域的市场有着各异的消费特点。要想打开区域市场，产品务必要对路适销；要想产品在市场竞争中占有一席之地，关键要研究市情，了解消费者需求。由此联想到时下国内很多企业苦于营销不利，其原因固然多种多样，但有条恐怕是相同的，那就是企业的经营思路常常囿于计划经济的旧框子，不去调研市场，不搞技术创新，不善分析人们需求心理，缺乏探索精神，产品多年一成不变；有的面对千差万别的消费市场，经营者惟“高”是求，惟“低”是丢，热衷于上高档、赶新潮，一味猎“新”求“高”，盲目开发上档次，结果不但未取得效益，反而丧失了市场，失去了竞争力，背上了包袱；有的错把“跟新”当“更新”，总是喜欢跟在他人的俏货的后面转，让人家牵着鼻子走，成了别人新品开发的影子，始终没有自己的特色；有的不了解市场、研究市场、引导市场、创造市场，产品没有特色，加之营销手段落后，守株待兔，难以吸引顾客，结果一市无成。常言道：事在人为，搞经营、做生